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      管理創新的方法有哪些

      時間:2022-04-15 16:13:21 管理

      管理創新的方法有哪些

        導語:對管理創新的理解應回到商業的本質層面,考慮對“價值”的追求。企業管理創新的整個過程就是價值創造的過程:一是增加新的產品和服務的價值,通過客戶的效用來實現;二是通過改變價值鏈各個環節的內部機制,實現價值量的增加。

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        1、戰略定位方法

        戰略定位方法分為公司創新戰略定位、產品線戰略規劃和產品戰略定位三個層面的戰略分析和決策方法。公司戰略定位主要決定公司應該做什么、不應該做什么,是“有所為有所不為”的戰略決策。產品線戰略規劃需要明確產品線的戰略目標、產品平臺戰略、各細分市場的產品系列規劃、主要新產品的開發計劃。產品戰略定位是對新產品進行戰略定位決策,主要內容包括目標顧客定位、顧客價值定位和商業模式定位等三個方面的分析和決策。戰略定位是企業進行新產品開發的前提和基礎,所謂“綱舉目張”。很多企業由于沒有進行有效的戰略定位決策而輸在產品創新的起跑線上。

        2、創意產生方法

        創意產生是企業產品創新的起點,只有具有足夠多的高質量新產品創意,企業新產品開發的成功率才會大幅提高。創意產生方法包括創意的來源、創意激發的具體方法比如CID方法、創意的收集和管理、創意的篩選和評價等內容。在創新的初期,數量是成功的朋友。企業應與顧客緊密合作,將顧客作為創新之母。

        3、概念開發方法

        概念開發方法主要是對篩選出的新產品創意進行進一步的完善,以便讓有前景的創意獲得進入立項分析階段的機會。概念開發方法主要內容包括概念的優勢開發、概念的不足開發、概念的特色開發、概念的不足改進和概念的更新等5個部分。概念開發可以一個人單獨進行,也可以邀請同事或潛在客戶多人一起進行。概念開發過程本身就是一個創造性思考的過程,能有效地對創意進行豐富和完善。

        4、市場研究方法

        市場研究為產品定義以及項目可行性分析提供輸入。市場研究需要對組成市場的各個利益相關者進行研究,主要包括行業研究、競爭研究以及顧客需求研究等三個方面。行業研究主要研究該行業價值鏈上的各個利益相關者,包括供應商、渠道商、互補者、合作者等,為公司新產品的設計開發以及上市運營策略制定提供決策依據。競爭研究主要研究與企業直接或間接競爭的各類競爭對手,了解各個主要競爭對手的優勢、不足以及推出的新產品的情況,為公司差異化的產品定義提供決策基礎。顧客需求研究主要是深入研究顧客對此類產品的價值需要和對同類產品的看法,為產品定義提供輸入。顧客需求研究的質量直接決定了開發出的新產品是否能滿足客戶需要,直接決定了新產品的市場表現。顧客需求研究方法主要包括現場觀察、深度訪談以及焦點小組方法等。企業可在新產品開發的不同階段選擇和應用不同的市場研究方法獲得所需要的各種市場信息。

        5、產品定義方法

        產品定義是將顧客的語言轉化為產品的語言,即將顧客需求轉化為產品的功能定義,為新產品的設計和開發提供輸入。產品定義主要采用QFD方法進行。該方法不但能將顧客的需求轉化為產品的功能定義,而且是市場人員和研發人員進行有效交流和溝通的一種工具。QFD方法不但能在顧客需求與產品功能之間建立起對應關系,而且可以通過與主要競爭對手的同類產品進行比較,找出企業需要強調的差異化需求,從而實現新產品的差異化的價值定位。QFD方法也是發現產品功能間沖突、減少冗余功能、降低產品成本的一種有效方法。有效的產品定義能大幅減少設計開發過程中的需求變更和返工,加快開發進度,搶占上市先機。

        6、項目可行性分析方法

        從企業經營的角度看,新產品開發是一種投資活動。投資成功的關鍵就是要盡可能降低風險、減少損失,獲得盡可能高的投資回報率。項目可行性分析是公司進行投資決策的基礎,缺乏完整、可信的項目可行性分析的投資決策是“拍腦袋”決策,投資回報主要取決于“運氣”。項目可行性分析主要包括市場可行性分析、技術可行性分析和財務可行性分析等三個方面。市場可行性分析主要是分析開發出的新產品有沒有人要、有多少人要,主要包括行業分析、競爭分析、顧客需求分析和上市分析等。技術可行性分析主要是分析定義的新產品能否開發出來、能否生產出來、能否進行有效服務,主要包括開發技術可行性分析、測試可行性分析、可制造性分析和可服務性分析等。財務可行性分析主要是分析開發和上市該新產品公司能否賺到錢,主要包括開發進度計劃、資源需求計劃、投資回報分析以及風險管理等。項目可行性分析需要在整個新產品開發和測試過程動態進行,在開發評審、樣機評審及上市評審等三個關鍵評審點基于更新的信息對項目可行性進行多次評審,及時中止不再具有投資吸引力的`項目,以控制投資風險,爭取公司整體的投資收益最大化。

        7、項目決策評審方法

        項目決策評審是控制項目風險,保證公司投資回報最大化的有效方法。很多企業的很多項目投入了很多資金,經歷了很長的設計和開發周期,直到上市之后才發現該項目不具有投資價值。這樣,公司不但付出了沉重的投資代價,而且付出了很高的機會成本。如果能夠及時中止這類項目,公司可以將非常稀缺的開發團隊資源用于更有投資價值的項目。造成這種情況的主要原因就是企業未能及時對新產品項目進行科學、有效的決策評審。決策評審的準則主要包括必須滿足的準則和應該滿足的準則兩部分。必須滿足的準則如果有一項不符合,該項目就應該中止。應該滿足的準則主要用于對項目的吸引力進行綜合評分,如果項目的吸引力低于60分,即使該項目符合全部必須滿足的準則,對于是否應該進入新產品開發流程的下一階段也應該謹慎決策。

        8、項目組合管理方法

        項目組合管理方法主要是幫助企業在戰略和戰術兩個層面對公司的創新資源投入進行平衡,以期取得公司整體投資回報的最大化。創新資源投入主要是指資金和開發團隊,對任何公司而言這兩方面的資源都是稀缺的。企業總是有太多的項目想做,但資源總是有限的。項目組合管理要幫助公司實現戰略一致性、長短期平衡以及投資回報最大化等三個關鍵目標。戰略層面的項目組合管理是將新產品開發項目按項目類型分類,根據公司的戰略定位決策在不同類別項目之間進行公司整體資源的分配。戰略性的項目分類可分為平臺項目、新產品項目和改進產品項目等三大類。戰術層面的項目組合管理是在同類項目中進行多個項目的開發優先順序排列,以將公司有限的資源優先分配到最有吸引力的項目中去,以實現公司該類項目的投資回報最大化。

        9、開發項目管理方法

        項目的概念可大可小,一個新產品開發的整個過程我們可以看作一個項目,一個新產品開發過程中的每個階段、每個階段的每個步驟、每個步驟中的每項任務以及每項任務中的每個活動,我們都可以看作一個項目。凡是參與的人比較多、經歷的周期比較長、要完成的工作比較復雜、對整體目標的實現比較重要的事項我們都應該采取項目管理的方法進行管理。項目管理方法應用的成熟度直接決定了某項工作任務完成的質量、進度和成本目標的實現是否符合預期。適用于新產品開發的項目管理方法主要包括目標定義、項目計劃、團隊領導、進度監控和結果交付等五大步驟。

        10、技術矛盾解決方法

        新產品設計、開發、測試和矯正過程實際上主要就是一個不斷分析技術問題、解決技術矛盾的過程。很多企業的新產品開發由于技術問題難以解決,導致開發進度一再延期,甚至導致開發項目中途夭折。TRIZ方法幾乎窮舉了各種技術矛盾的主要解決方法,開發團隊學**和掌握了該方法能解決實際工作中遇到的絕大多數技術問題。TRIZ方法的應用主要包括矛盾定義、解決方法查閱、矛盾分析和解決等三大步驟。

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        1、設計創造價值

        設計要有管理,管理模式要有設計。通過更好的設計,可以使產品獲得更高的價值。要使設計體現價值,首先要認識到設計的價值。設計要與生產、營銷、消費相協調,設計包含社會化和集團化的特征,必須要有相應的設計管理,它會使設計的系統性、綜合性的效應得到最大的發揮;設計管理的建立和完善,保持設計管理的有效性和先進性,會促進設計創新,創造社會財富。

        2、外包獲利

        業務外包是一種有效競爭手段。把專業的事交給擅長的人去處理,讓公司集中精力做自己的核心業務,提高競爭力,降低風險的同時,提高效率。在實施業務外包時,企業應認真分析,挖掘競爭對手難以獲得和復制的資源和優勢,將其演變為企業的核心競爭力。這種揚長避短的業務外包,才能夠使企業真正獲益。

        要了解企業究竟能從外包中獲得多大的合理收益,CEO需要根據企業的經濟狀況、需求對情況進行分析。尤其要對成本,特別是那些隱性成本進行仔細分析,如外包過渡、管理、終止的成本。事實上,一筆外包交易的認知價值和它的真實價值之間可能相去甚遠。CEO要對整個外包體系有規劃,要認識到并非所有的業務都適合外包。

        3、供應鏈整合

        供應鏈整合是建立在供應鏈信息共享的基礎之上的,供應鏈中獨立的企業正是通過信息共享而集成為一個整體。通常情況下,供應鏈整合大體存在三種模式:第一種模式是利用第三方進行整合,第二種模式是企業之間的無須第三方的'直接整合,第三種模式是基于信息中心的企業協同整合。這三種整合模式彼此獨立,各個企業可以根據自身的實際情況,選擇適合本企業的供應鏈整合模式。

        4、扁平化管理

        扁平化管理是針對傳統組織結構金字塔式管理而言的。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的,在現代企業組織結構中,金字塔式和扁平化相共存。

        實行扁平化管理,是通過縮短經營管理通道和路徑,擴大經營管理的寬度和幅度,進而提高經營管理效率和市場競爭力。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境,造成決策鏈過長、反應緩慢,為了不被淘汰,就必須選擇那些與市場關聯度高的部門,分權、授權管理,使企業集團在規模擴大的同時,組織機構趨向扁平化。

        5、強強并購

        強強并購是指強勢企業聯手,以謀求在行業內的絕對霸主地位。這種并購方式是基于資源缺口的戰略并購,以橫向并購為主,并購成本大,支付形式也多種多樣。

        強強并購最大的問題,還是并購后的整合。并購、重組可能意味著從戰略管理到運營管理、到績效管理等企業控制權的接管,企業文化的差異將導致企業管理制度的變革、對重疊業務的精簡、高級管理人員去職等等。所以,如果在企業文化上,并購雙方不能彼此認同,那么越是經營狀況好的強勢企業間進行并購重組,抵制的力量將會越大。

        6、標桿管理

        由于中國企業的管理水平相對落后,與其他管理方法相比,標桿管理擁有更廣闊的操作空間。國內各行業最優秀的企業可將國際一流企業作為自己的標桿;中小企業又能把行業內的優秀企業作為自己的標桿。

        在標桿管理中,有幾點應該引起中國企業的重視:

        第一,比較目標一定是能為企業提供值得借鑒的信息,規模不一定同自己的企業相似,但在標桿比較方面是世界一流做法的領袖企業。

        第二,戰略不同的企業,選用的標桿也不同。譬如一個企業的戰略是以創新制勝,另一個是以低成本占領市場,這兩個企業就無法對標。另外,在實際應用中,企業必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結合起來,達到不斷地滿足消費者需求的目的。

        7、移動商務

        移動電子商務與傳統的電子商務相比,可以不受時間、地點的限制而獲得信息和服務。

        移動商務要得到普及,最重要的是解決人們最擔心的安全性問題。還有一個問題是,只有通過多方合作才能使移動商務服務的內容更充實與多樣化,那么,在迎合消費者需求的前提下,如何平衡運營商、商家、SP及銀行等相互之間的利益,最終達到雙贏或多贏局面呢?這對諸多企業來講,恐怕還是個挑戰。

        8、品牌再造

        品牌定位要隨著市場競爭形勢而變。品牌再造,解決的正是品牌年輕化的問題——只有不斷設計出符合時代需求的品牌,重新擦亮品牌,企業才能保持品牌永遠領先和鮮活的形象。

        品牌再造是復雜而具有科學性的過程。從戰略高度看,它需要同之前的品牌形象保持一致,同時又具備推動消費者購買行為的能量;從內容和執行過程看,它需要管理者投入相當的時間、擁有充分的市場調研數據、良好的執行技巧及資金的支持。另外,企業平時就應該具備憂患意識,不能非得等到品牌光環褪去,才開始思考如何再造品牌。

        9、雇主品牌

        雇主品牌是指企業在人力資源市場上的定位,它包括公司人力資源的外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌是企業人力資源在潛在雇員中形成的品牌;內部品牌則是企業人力資源在現有雇員中形成的品牌。

        部分企業對人才緊缺狀況的第一反應就是投錢,提供遠高于市場價位的工資。然而,一旦競爭對手效仿,此招立即失靈,人員留用狀況未得到改進,經營成本卻大幅攀升。其實,雇主品牌與產品品牌、服務品牌一樣,是企業品牌建設工作的重要因素,“以人為本”是其核心。雇主品牌建設,也是每個具有全球視角、長遠發展戰略的中國企業必做的功課。

        10、微信營銷

        作為一種新興營銷方式,微信成為網絡營銷的延伸與發展。做微信營銷前,要先給自己企業定位,策劃,當有了方向,策略,才能更好的傳播,更好針對性地找到精準客戶,世界雖大,并不是每個人都是我們的客戶,我們也不要想每個都是我們的客戶,只要部分人成為我們客戶就可以,聚集、聚集、再聚集,一個企業不要什么都做,這樣等于你什么都不是,只有聚集到一個點,做強做大就可以了。永遠避免和強大的競爭對手在同一領域做同一樣的事,要創造出不同的,不對稱的優勢。要使微信營銷成為一種非常有效的營銷方式還有待時日。

        企業管理之道在于經營,要實現企業管理創新,必須要有好的策略。管理是一種具有科學原則和運用藝術的方法及工作程序,最終目的是以最高的效率達成目標。創新是現代企業進步的原動力。知識經濟時代的管理者,必須把握管理創新的發展趨勢和新要求。CEO應認真分析激發組織創新力的影響因素,不斷進行創新實踐,以增強企業核心競爭能力,使企業獲得跨越式發展,實現持續成長。

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        新經濟時代企業所需人才的類型及素質

        (一)創新型人才

        創新是新經濟時代的主題,新經濟是創新化的經濟,創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展,計算機的廣泛應用,不再要求我們有強的記憶能力,而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力,高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代,產品的知識含量增加,逐步形成知識產品。知識產品的生產,最重要的生產資料不是設備和工具,而是人的知識能力,特別是人的創造能力。另外,商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化,而是勞動者知識的轉化,要求勞動者必須有較強的創造能力。最后科技是第一生產力,科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。據科學家研究,技術對經濟增長的貢獻率,在20世紀初為5%——20%,70年代至9o年代為70%_80%信息高速公路聯網后,將提高到90%。由此可見,科技創新是發展的關鍵。唯有全面創新,包括技術創新、制度創新、產品創新市場創新、管理創新等,才能維持經濟的競爭力。

        (二)個性化人才

        個性化是創新過程的一種表現形式任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會,生產是標準化、大規模生產,而在新經濟社會,生產是非標準化,甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中,誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品,誰就能在市場競爭中取勝。所以,有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才,就是讓其個性得到充分發展,適合學什么,就讓其學什么,適合干什么,就讓其干什么,有哪一方面的興趣與特長,就讓其在哪一方面發展。當然,個人的發展必須與社會的需求相復合,必須與所在組織的需求相吻合,這是個人化發展的基本前提。

        (三)復合型人才

        所謂復合型,是指多種專業能力的復合,是社會科學與自然科學的復合,是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的,這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現,它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展,創造的復雜程度越高,高度復雜的創造需要高度發展的能力系統,也就是對知識面的要求越來越寬。有日本學者曾說“單一能力時代已經結束了只有具備綜合能力的人,才能在現代競爭中獲勝”。所以,復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才,同時也是企業的稀缺資源,企業需要努力的培養這種資源。

        (四)合作型人才

        在新經濟時代,許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏,信息社會本身就是一個合作的組織,企業是鏈狀供應,銀行是網狀服務,信息是網上共享,創新是網點協作,因此,新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會,需要更緊密的聯系和協作,需要借助集體的力量和他人的力量,才能取得事業的成功。美國學者比恩等人認為,競爭是工業社會的價值觀,而新經濟時代的價值觀是合作。

        新經濟時代企業人力資源管理的創新

        新經濟時代的到來對人才的需求發生了重大改變,同時也對人力資源的管理提出了新的挑戰,針對人才具有的創新型、個性化、復合型和合作的特點,企業在人力資源創新管理上應該做以下嘗試:

        (一)營造創新文化

        在新經濟時代,創新和時尚已經成為這個時期的主題,企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工,思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動?

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