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企業知識型員工的激勵管理

時間：2022-04-24 09:42:29 管理

企業知識型員工的激勵管理

　　如何有效地激勵知識型員工，使其發揮最大的主動性和創造性，從而合理配置企業資源。下面是小編整理的關于企業知識型員工的激勵管理的相關文章，歡迎大家閱讀。

企業知識型員工的激勵管理

　　企業知識型員工的激勵管理篇1

　　一、知識型員工的內涵及行為特征

　　1.知識型員工的內涵

　　知識型員工具體指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”即指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為單位(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業的人員。

　　2.知識型員工的行為特征

　　(1)成就動機強，十分關注自身的發展前途:

　　知識型員工重視自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性的事務，而是比較熱衷于挑戰工作難度大、工作內容豐富的工作，愿意在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感，充分體現自我價值。他們的主導需求主要集中在社會需要、尊重需要和自我實現需要等較高層次的需要上。

　　(2)高度的流動性:

　　人類已進入知識經濟時代，經濟全球化和一體化趨勢明顯加強，國家與企業之間競爭的焦點表現為人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這為知識型員工的流動提供了可能。知識型員工具有較強的流動意愿，由追求就業飯碗，轉為追求終身就業能力，他們發現企業無法實現其職業計劃目標或者自己不滿意當前工作時，他們就可能跳槽到更適合自己發展的其他企業。他們認為，企業是發揮其智力優勢的平臺，他們更關注的是個人在專業領域取得的進步以及個人價值的體現，同時流動是人的內在需求，是追求人自身價值增值的途徑。

　　(3)績效評價具有風險性:

　　知識型員工的勞動成果難以衡量，知識型員工一般往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得資源共享和綜合效用。因此，勞動成果多是團隊智慧和共同努力的結果，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為難以分割。知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價變得復雜而不確定。個體勞動成果與團隊勞動成果如何確定;報酬與績效具有什么樣的相關性，面對人才的內部組合與分流，如何進行績效分析等等，這一系列問題都對企業傳統的考核機制提出了挑戰。知識型員工的工作主要是創造性活動，依靠大腦而非體力，勞動過程通常是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所，加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則也不存在，因而對每個知識型員工的績效評價與實際可能相差很遠，使績效評價工作具有較大的風險。

　　(4)高度的獨立性和自主性:

　　知識型員工由于是知識資本的載體，因而在組織中享有獨立性和自主性。知識型員工從事的大多為創造性勞動，他們依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理。

　　二、企業對知識型員工管理引入激勵的動因

　　1、激勵是以員工的需要為基礎

　　馬斯洛的需要層次論是激勵理論中比較具有代表性的理論。它把人的需要按重要性的程度從低到高分為五個層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。知識型員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，特別是尊重需要、自我實現需要等成長型需要的滿足。激勵是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進。知識型員工在事關自己切身利益的時候，就會對工作的成敗格外關注，強烈的成就動機使他們變壓力為動力，知識型員工的多種需求正是激勵的基礎。需要是企業激勵的起點，是人們積極性的源泉和實質。

　　2、激勵有利于激發和調動員工的積極性，提高企業績效

　　績效是企業生存之本，企業的績效水平在較大程度上取決于知識型員工個人的績效水平，但知識型員工個人的績效水平不僅僅只是取決于知識型員工個人能力和素質。通過如下“績效函數”我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優良好的行為表現的。激勵公式為:P=f(M×Ab×E)其中P表示個人工作績效，M表示激勵水平(積極性)，Ab表示個人能力，E表示工作環境。

　　3、激勵可以充分發揮人的潛力，有利于企業吸引和留住人才

　　激勵是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕。美國哈佛大學心理學教授威廉詹姆士的研究表明，積極性可以使員工智力和體力能量得到釋放，從而提高工作效率，超額完成任務。在缺乏激勵的環境中，員工的積極性只發揮出20%――30%，如果受到充分的激勵，員工的積極性可發揮80%――90%或更高，并在工作中始終保持高昂的熱情和士氣，從而形成一種良性的競爭環境。

　　三、企業應對知識型員工管理的激勵舉措

　　1、加強工作激勵，積極為知識型員工創造豐富的工作內容

　　工作本身具有激勵作用，知識型員工有無限的潛能等待開發，由于受到企業工作環境的約束，知識型員工必須按企業的要求，重復地做自己崗位的工作，時間長了會產生工作倦怠，為了更好地發揮知識型員工的創造性，企業應該考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，充分了解知識型員工的個人需求和職業發展意愿，改進工作設計，變革工作內容，使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境，給知識型員工一種自我實現感。根據知識型員工的個人意愿，委以相應的權利和責任，為員工成長提供合適的發展道路和發展空間。

　　2、利用薪酬和福利進行激勵

　　知識經濟時代的今天，物質與激勵之間的關系呈弱化趨勢，但物質需要始終是人類的第一需要。知識型員工工作的主要目的之一，還是要獲得一定的物質報酬。在企業里，報酬的高低在一定程度上可以代表員工的價值，所以，合理的薪酬體系是具有很大激勵效果的。

　　(1)制定激勵性的薪酬政策:

　　雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，只能消除員工的不滿，不會對員工有激勵作用。在保健因素的基礎上，設計出科學的薪酬體系，利用激勵因素去激發知識型員工的工作熱情。具體舉措有:第一、在保證公平的前提下提高薪酬水平:物質激勵必須公正，一個人對自己所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值右，而是要通過橫向和縱向的比較，判斷自己是否受到了公平的對待發，并影響著其工作的情緒和工作的態度;要充分發揮薪酬的激勵效果，應該提高薪酬水平，形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，就會有較高的工作積極性。第二、薪酬要與績效掛鉤，適當拉開薪酬層次，反對平均主義:實施績效薪酬可以將企業的目標與員工的目標統一起來，達到“雙贏”的;效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據，薪酬一定程度的差距可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但在設計薪酬系統時，要注意保持薪酬中固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會更有效。

　　(2)設置合適的福利項目:

　　實施彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利于長期激勵。

　　3、尊重激勵

　　尊重是激勵的一種基本方式，是加速知識型員工自信力爆發的催化劑，上下級之間、同事之間的相互尊重是一種強大的精神動力。具體措施有:第一、實現有效溝通:良好的溝通有利于員工的情緒表達，也能對員工起到激勵作用，通過知識型員工的業績反饋，可以強化員工的積極行為;通過知識型核心員工目標完成狀況的反饋，可以激勵員工向組織目標前進;良好的`溝通為知識型員工提供了一種釋放情感的情緒表達機制，滿足了他們的社交需要，使他們共享知識、交流信息，有利于知識型核心員工相互學習，共同提高。第二、授予員工恰當的權利，提高知識型員工的參與感:知識型員工都有參與管理的要求和愿望，都有參與與決策的動機。滿足員工的這種需要，即授權，授權一定要恰當，只有恰當的授權才有激勵作用。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，授權要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。權利既是一個人完成任務、履行職責的手段，也是一個人施展才能、實現自我價值的工具，同時也是一個人身份、地位的標志。授權是指讓員工在工作中承擔責任，擁有自主權，按照自己的方式完成任務，這對知識型員工具有重要的激勵作用。

　　4、目標激勵

　　目標激勵是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，調動人的積極性的目的。目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。這就要求在設置目標時:第一、知識型員工的目標要與組織目標一致，企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標一致是目標激勵得以實現的基礎。第二、目標必須是恰當的、具體的:目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。過高的目標，員工無法完成，會挫傷員工積極性;過低的目標，員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標應該是既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性;目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于進行考評。要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行者的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。第三、當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進一步實現自己的目標，另外要對完成目標的員工予以獎勵，肯定其工作成果，滿足其成就動機的需要。

　　5、重視知識型員工職業生涯發展與培訓

　　職業生涯是指一個人一生所連續地從事的工作和擔任工作職務的發展道路。有效的職業生涯的發展，要求個人與企業之間相互配合。企業絕大多數知識型員工，都會對自己未來的職業發展和成長空間抱有較高的期望，他們制定目標，并為實現目標努力創造條件。由于知識型員工特別注重個人成長和自我價值的實現，以及對企業的生存和發展具有關鍵性作用，因此企業為知識型員工設計合理的職業階梯，并針對企業內知識型員工各自的才能制定培養計劃，根據自身實際情況，關注知識型員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會評估，幫助知識型員工設定職業生涯目標，制定具體行動計劃和措施，努力營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓知識型員工感到滿意，獲得心理上的激勵和各種需要的滿足。

　　培訓是給知識型員工最好的激勵，可以促進企業在激烈的競爭中保持強勁的優勢。現代世界日益信息化、數字化、網絡化，知識更新的速度不斷加快，知識型員工的丟盔棄甲結構不合理和老化現象嚴重，所以仍需要對知識型員工的崗位技能和專業知識進行培訓，充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，更好地滿足他們自我實現的需要。

　　企業知識型員工的激勵管理篇2

　　(一)有效激勵的前提

　　1.制定有效的績效考核制度。績效管理的目標不是為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實現公司的目標方向去努力。體現員工工作能力、工作實效的績效考核系統能引導員工不斷創造佳績，這時，績效考核的意義不僅是企業對員工工作績效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核，員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感;通過對員工本人發展意識的了解，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。

　　2.完善薪酬體系。企業的薪酬制度設計應符合二個原則：外部競爭性、內部公正性。外部競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力;內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程序，對所有員工公正，有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應更著重于內部公正性，據調查數據顯示：80%以上的員工通過薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的'信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。

　　(二)員工激勵的有效方式

　　首先，應了解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎。著名心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次;另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要(包括物質的和精神的)、工作需要(包括學習和創造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發展階段是不相同的，企業管理者應對所屬員工的需要進行細致分析和劃分，找到激勵的切入點。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與愿違。只有抓住員工需求的特點，針對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產生最強的動機，解決激勵不足的問題。為此，企業內部應實施有彈性的激勵機制，根據本企業實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。

　　所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據企業生產特點和員工的知識結構、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內建立各有側重的激勵制度。從需求角度出發，不同層次的員工處于不同的需求狀態，處于同等層次的員工，由于生活經歷和家庭、教育背景不同，需求的側重點也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質激勵較為直觀，一般體現為工資、獎金、福利;榮譽激勵包括各類精神獎勵，是激發人、鼓舞人的重要組成部分;個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的。

　　從橫向上看，每個員工的需要盡管在各個時期有不同的側重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應從員工個體動力結構橫切面的角度考慮和設計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制。企業薪酬設計應體現公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應考慮運用適當的長期激勵措施，將員工的切身利益與企業的經營業績聯系起來，一些企業采取了股票期權、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應該看到，強烈的成就需要是很多有志員工的內驅力，有的企業采取競爭方法，讓員工被動地感受成就;有的企業通過給員工較大的自主權，使其主動地創造自己的成就，孰優孰劣，應視企業具體情況和員工結構特點而論。在機會激勵方面，應關注員工職業生涯規劃和輔導，為員工提供培訓和職務晉升機會，在公平和公正原則下，鼓勵優秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無窮的”，強烈的機會動機一方面有助于員工發展自我、提高自我和貢獻自我;另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態度參與企業經營和管理，減少不必要的內耗和成本支出，對企業發展壯大無疑是有利的。

　　企業知識型員工的激勵管理篇3

　　啟發而不懲罰

　　在做某件事之前，要打好基礎，以征得他人的意見或同意。在施以激勵之前，必須先對人員進行啟發、教育，使他們明白要求和規則，這樣在采用激勵方法時，他們才不至于感到突然，尤其是對于處罰不會感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發，而不是懲罰。

　　公平相待

　　寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結果來決定提升與獎勵。考核的內容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通;九等三十六級;的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。

　　充分利用激勵制度就能極大地調動企業職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。

　　注重現實表現

　　西洛斯-梅考克是美國國際農機公司的創始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。決定一發布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：;當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講。;梅考克平靜地對他說：;你知不知道這是公司，是有規距的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事。;

　　在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現實表現，當獎則獎，該罰就罰。

　　適時激勵

　　美國一家名為福克斯波羅的'公司，專門生產精密儀器設備等高技術產品。在創業初期，一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學家。他說，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以后，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一只金制香蕉形別針。

　　行為和肯定性激勵的適時性表現為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續重復所希望出現的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。

　　適度激勵

　　有人對能通宵達旦玩游戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在？游戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。

　　游戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。

　　企業知識型員工的激勵管理篇4

　　(一)為每個員工設定具體而恰當的目標。

　　有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。

　　反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

　　提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。

　　實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

　　(二)為員工安排的職務必須與其性格相匹配。

　　每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜，另一些人則活躍;一些人而相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響;一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。

　　與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

　　(三)對完成了既定目標的員工進行獎勵。

　　馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。

　　管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布;或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。

　　(四)針對不同的員工進行不同的獎勵。

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。

　　比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級業務員”的`頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

　　(五)獎勵機制一定要公平。

　　員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。

　　但是，如果你一兩個月之后發現另一個和你同時畢業，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應?你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學畢業生來說，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于你覺得不公平。

　　因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。

　　企業知識型員工的激勵管理篇5

　　一、重在觀念

　　不要將員工當作工具，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，合理地設計和實行新的員工管理體制。

　　二、經常交流

　　沒有人喜歡被蒙在鼓里，所以，員工之間、員工和領導之間需要經常交流，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法。

　　三、授權、授權再授權

　　授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。

　　四、信守諾言

　　記得自己許過什么諾言，并對之負責，因為你的'員工會記住你答應他們的每一件事。如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

　　五、建立有趣的激勵政策，多表彰員工

　　成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

　　注意：獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

　　企業知識型員工的激勵管理篇6

　　一、分工

　　[故事]

　　一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射后因后座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了，但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵，這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。

　　[分析]

　　管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。

　　二、標準

　　[故事]

　　有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”

　　[分析]

　　本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。

　　三、體制

　　[故事

　　有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐.敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞

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企業知識型員工的激勵管理

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