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企業管理模式解析

時間：2024-07-02 17:51:30 賽賽管理

企業管理模式解析

　　企業管理模式是在較長的實踐過程中，企業逐步形成并在一定時期內基本固定下來的一系列管理制度、規章、程序、結構和方法，是企業文化的體現。以下是小編整理的企業管理模式解析，希望對大家有所幫助。

　　企業管理模式

　　深化企業人力資源管理，構建基于戰略性下的人力資源管理模式，是企業可持續發展的內部需求。對此，筆者立足于企業人力資源管理的現狀，就如何構建戰略性下的人力資源管理模式提出了幾點見解。

　　一、企業人力資源管理現狀

　　1.人力資源管理體系不完善，缺乏長遠的戰略規劃。人力資源管理是企業內部管理的重要內容，直接關系到企業的可持續發展。但是，人力資源管理是一項復雜而細致的工作，包括人力資源的開發、激勵與整合等多方工作。從企業人力資源管理的實際情況來看，不少企業將人力資源管理狹隘地定義為簡單的事務管理，而缺乏人力資源管理體系的建設，導致人力資源管理缺乏長遠的戰略規劃，無益于企業的可持續發展。

　　2.人力資源管理制度不到位，存在人力資源浪費的問題。“趨利性”決定了企業“重效益、輕管理”的短視行為。在人力資源管理重要性的認知上，往往缺乏足夠的重視，低定位的尷尬窘境，弱化了人力資源管理的效力。并且，企業人力資源管理側重于考勤、合同等日常運營的管理，對于企業經營戰略鮮有涉足。這樣一來，不利于人力資源管理目標的全面落實，人力資源的開發、整合及儲備顯然做得不夠，存在較為嚴重的人力資源浪費的問題。

　　二、企業戰略人力資源管理的必要性

　　1.戰略人力資源管理實現人力資源價值的最大化。人力資源是企業創造效益的主體，而戰略人力資源管理則是實現人力資源價值最大化的重要舉措。戰略人力資源管理強調以戰略目標為導向，實現人力資源最優化。通過對企業人力資源的組織培訓、科學選撥與激勵，進而最大程度地開發、整合人力資源，促使企業實現人力資源價值的最大化。

　　2.戰略人力資源管理提高企業競爭力。短期來看，戰略人力資源管理可以降低離職率以節省人力資源管理成本;而長期來看戰略人力資源管理突顯人才儲備優勢，以支撐企業的可持續創新發展力。現代企業的長期競爭優勢，在于企業可以在并不斷創新的管理機制驅動下，維持持續的創新能力，全方位提高企業的市場競爭力。此外，多元化的市場環境下，強調企業以戰略人力資源管理為依托，強化對市場環境變化的適應力。

　　三、基于戰略性下的企業人力資源管理模式創新

　　創新人力資源管理模式，是企業優化內部管理的重要內容。對于現代企業而言，人力資源管理模式的創新，關鍵在于構建以創新戰略為導向、以質量領先戰略為主線、以成本壓縮戰略為指向的人力資源管理模式。

　　1.以創新戰略為導向，構建人力資源管理模式。創新是現代企業面向未來發展的重要基礎，也是企業提升綜合競爭力的重要途徑。基于創新戰略下的人力資源管理模式，能夠更好地以創新戰略優化人力資源配置、提高人力資源效力，夯實企業的可持續發展戰略。首先，以企業職工為中心，切實為職工的全面發展提供科學的計劃。這樣一來，不僅提高了企業人資源的整體質量，而且有助于企業提升自我競爭力;其次，以培養職工“創新思維”為主體，為職工創造良好的內外空間，幫助職工提高創新能力。

　　2.以質量領先戰略為主線，構建人力資源管理模式。質量是企業的生命線，是企業塑造良好社會形象的有力保障。以質量領先戰略為主線，強調了優化人力資源質量的重要性，職工具備良好的職業道德、專業水平，是確保質量領先的重要條件。首先，健全工作管理機制，認真落實工作管理控制。對于企業而言，應建立完善的企業管理制度，實現對職工思想行為的有效引導及規范。職工保持良好的綜合素養，能在很大程度上確保企業生產經營的質量。其次，認真做好人才的選撥及招聘工作。人才是企業發展的重要動力，也是人力資源價值最大化的重要內容。企業應進一步完善已有的人才選撥及招聘機制，遵循公開、公正的原則，開發、整合優質人力資源，促進企業又好又快發展。

　　綜上所述，在多元化的市場環境下，基于戰略性下的企業人力資源管理模式的構建，是現代企業“謀發展、求共存”的戰略之舉。雖然企業人力資源仍存在一定的問題，但加強企業人力資源管理模式創新，提高企業核心競爭力，是企業面向未來更好發展的有力保障。

　　企業管理

　　一、當前煤炭企業市場營銷中存在的癥結

　　1.產品市場定位不準確，營銷策略缺乏針對性

　　一些煤炭企業對市場調研和定位程度不夠，在銷售產品過程中只重視當地市場的調研和分析，缺乏全面、系統的對整個市場需求的了解。目前，煤炭市場價格大幅下降，煤炭企業利潤大幅縮水，以降低價格的手段來吸引市場難以為繼，煤炭企業進入爭奪客戶以質取勝階段。煤炭企業在營銷時，根據用戶需求，結合自身產品特點，準確清晰定位營銷目標和營銷用戶范圍，同時加強煤質管理，確保煤質穩定，這樣才能在競爭激烈的市場中樹立自身品牌和形象，才會贏得更多用戶的信任，從而與他們建立起戰略合作關系。

　　2.企業管理體系存在缺位，營銷職能履行不到位

　　一是煤炭企業市場營銷策略缺乏系統性，多數煤炭企業存在傳統的營銷管理思想，煤炭企業運銷公司多是追求短期的經濟效益和重視表面業績，而忽視了企業真正在市場面前應該做什么、怎么做。二是企業沒有將市場營銷工作放在整個企業發展戰略的高度，缺乏各部門相互協調的營銷管理。在大多數煤炭企業里，其他部門沒有納入營銷考核范疇，營銷就是運銷部門的事，其他部門既缺乏配合性，也不注重為自己企業產品宣傳；同時，企業投入人力物力的不足也造成營銷工作的被動和消極。三是煤炭企業體制、機制以及管理方面存在的問題，導致一些營銷策略的決策不及時，不能跟上市場的變化；一些影響市場營銷效率的問題不能得到及時解決，特別是國有煤炭企業由于嚴格的層級管理，在銷售定價和客戶發展上，在一定權限范圍外需要層層請示上報，對于變化迅速的市場來說，有可能會錯失最佳營銷良機。

　　二、應對當前煤炭企業市場營銷問題的措施策略

　　1.樹立正確的導向觀念

　　企業要進行市場營銷，前提是要改變營銷理念，樹立以市場為導向的營銷意識。特別是國有企業，要順應當前波動起伏市場形勢，調整好營銷觀念，拓展市場，開發市場。一是要樹立適應市場形勢變化的營銷理念。從被動地迎接市場變為主動出擊，企業應組織營銷人員對客戶群體和市場變化進行充分調研，分析把握市場走向，按照隨行就市的理念來做好營銷工作。二是如果根據市場變化調整自身產品結構，在營銷新產品過程中要注重新的營銷觀念，不僅僅是把產品賣給消費者，更要在營銷過程中充分體現企業的煤質意識和售后服務支持；煤炭產品運到用戶后，及時進行跟蹤了解；尤其是在銷售過程中，要認真處理出現的煤質糾紛。同時，煤炭企業不僅需要從優化產品結構、降低成本等方面凸顯企業的競爭優勢，更重要的是真正樹立起買方市場的觀念，杜絕單純追求產量的觀念，要根據產量合理確定市場，通過科學合理的營銷策略來搶占市場，使企業科學長遠地發展。

　　2.完善營銷管理體系

　　針對國有企業市場營銷管理存在缺位的問題，企業應把重點放在營銷管理體制機制的規范、健全及完善上，企業的營銷管理關乎整個企業的發展，而不僅僅局限于是營銷部門的工作。對于煤炭企業來說，一是要從整體發展的高度決策，強化各部門之間的溝通和協作，最大限度地發揮各部門的營銷職能，強化人人參與營銷工作的意識。建立考核機制和激勵機制，對于做出貢獻的人員或部門給予一定獎勵，以便進一步強化各部門之間的溝通和協作，最大限度地發揮整個企業的營銷效能。同時，企業要選拔培養一批對市場熟悉、經驗豐富、具備專業的職業素養和營銷知識的銷售人才隊伍，嚴格獎罰，使營銷人員有動力，也有壓力。二是企業內部要加強營銷意識、煤質管理意識、戰略客戶意識、售后服務意識，形成濃厚的市場營銷的氛圍，進一步完善營銷管理的體系制度，以制度保障來促進營銷水平提升。在現有制度的基礎上，理順營銷工作流程，在營銷工作標準化、規范化的基礎上，激發出營銷工作人員的積極性和創造性，為企業的營銷工作帶來新的活力。

　　3.正確運用自身策略

　　隨著市場經濟的不斷向前發展，現代營銷意識的進一步增強，以消費者為中心的市場已經形成。首先，煤炭企業在對自身煤炭進行定位的同時，要對市場進行充分的調研摸底，對競爭者的同類產品信息以及自身煤炭品種進入市場后的競爭優勢等有所掌握；自身煤炭品種沒有營銷優勢時，要通過如配煤等方法改變產品結構，來降低產品滯銷或庫存壓力的風險。其次，煤炭企業要根據實際情況制定清晰的營銷網絡體系，進而增強自身的營銷實力。如根據用戶特點，構建靈活的營銷辦法，建立靈活的營銷機制，遇到用戶需求發生變化時，在價格、產品等方面也能及時作出調整，真正做到留得住用戶，打得出品牌，拓得開銷路。當前電子商務的發展帶動了營銷方式的變革，新的營銷方式可以實現信息共享、開辟新的銷售渠道，可以更有效地為客戶服務。作為煤炭企業，在當前嚴峻的市場經濟條件下，甚至可以考慮網絡銷售，通過新興的電子營銷方式搶占市場；也可以通過加強培養戰略用戶的合作關系，降低在煤炭市場嚴峻形勢下企業所承擔的風險，盡可能地提升企業的經濟效益。

　　企業管理方式

　　隨著我國經濟不斷的發展，在建筑領域逐漸發展起來一批大型國有施工企業集團公司如中建集團、中冶集團等，在國內、國際建筑業市場上越來越發揮著舉足輕重的作用，為了適應企業做大做強的客觀需要，急切要求建立和現代經濟相吻合的財務管理模式以促進企業發展壯大。進而產生了與施工企業集團相適應的財務管理模式。

　　一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式

　　對于一個施工企業集團來說，工程項目業務量大，數量多，工程內容包羅萬象，施工地點遠近不同，有省內的，也有省外的，甚至國外；工期縱橫交錯，資金來源渠道多元化；對企業來說，資金流動性大，出入頻繁，因此，資金的運作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率，強化對企業經營活動的財務控制，使企業內部財務制度政策能有效地貫徹執行，促進企業做大做強。因此，用何種模式成了集團工作首先要解決的問題。集團二級分子公司多、項目部多，而施工地點不集中，為防止財務管理分散，人員難以控制，貫徹企業財務制度的不徹底，形成各二級公司、項目部各自為政，失控。因此集團對每個二級公司總會計師、項目部主管會計實行財務人員委派制，有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結合的管理模式，這種模式能很好地解決企業財務總部與二級公司、項目部財務獨立核算之間的分散與集中二者之間的問題，能最大限度地產生規模經濟效應。

　　二、制定適合企業集團發展的財務會計管理規章制度

　　為了更好的貫徹執行國家有關法律法規和會計制度、財稅政策，實現公司及下屬各內部單位在會計科目使用、經濟業務處理、財務報告編制等方面的規范統一，明確真實、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息，公司應結合實際情況，根據本單位的經營管理目標、管理理念，組織業務骨干，編寫符合公司經營特點的制度及管理辦法，以及相關的配套制度，規范和統一公司及所屬單位的會計核算，為公司財務人員提供一本會計核算及工作指南，例如中冶集團為財務人員配發了《中國冶金科工集團公司會計制度》。

　　三、制定與企業內部管理體制相適應的預算管理模式

　　施工企業是一個以工程收入為主要收入來源的經營單位，按照企業財務控制管理要求，財務體制在操作上應引用以工程成本為中心的財務模式。在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，以企業項目利潤目標為導向，細化成本管理措施，告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作，樹立集約化的管理理念，落實科學而規范的成本工作。

　　1、公司成本管理核算部門應該在每一工程項目開工之前，簡便可行，節約成本。根據市場的實際情況，了解當地的經濟、文化及項目環境，方便可行的施工方案，預出項目的操作成本、項目費用，制定出項目利潤率。

　　2、項目部根據公司成本管理核算部門所測算的成本總額，按照“分級編制、逐級匯總”，“自上而下、自下而上、上下結合”的預算編制原則進行。

　　3、各項目部及下屬各單位在根據本單位的實際成本與公司成本管理核算部門預算的成本，提交公司領導批準，公司成本管理核算部門根據討論結果進行調整，幾經平衡、調整后，最終與公司經營目標達成一致，形成公司的財務預算報公司董事會審批。

　　4、建立施工成本責任制，對成本進行細化，落實到班、組、個人，進行成本考核，建立成本考核及獎罰制度，同時對成本的超支進行分析，查找原因，及時發現問題和解決問題。為此，公司應對預算的執行的情況采用雙軌制進行記錄，即對每一筆的財務支出均能在系統及財務軟件系統中同時記錄。為保證企業目標的實現，充分發揮的“過程管理”。

　　四、加強施工合同管理，有效防范資金風險

　　合同是一切業務發生的紐帶，駕馭業務的全過程。合同的簽訂不應以單位某個人而決斷，而要集體參與決策。因此財務部門應參與合同的制定、監督合同的執行、工程竣工的驗收。首先，施工單位項目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類多種多樣，有人工費包干的，有總價包干的，有按實際工作量結算等合同。因此財務人員要掌握工程內容，熟悉工程環境，掌握市場信息。其次，合同的簽訂必須經財務部門審核。主要審核合同的內容是否符合國家有關財經法律法規、規章制度；是否按規定和批復的范圍、內容辦理支出；項目的實施進度與資金的使用是否一致，項目完成后項目單位是否組織驗收，資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風險，控制合同的違約和違規。

　　五、注重財務、稅收籌劃成效

　　任何施工單位既面臨企業責任也面臨社會責任，這種雙面性，促使企業在企業管理方面，特別是企業要注重財務計劃、稅務籌劃相結合。

　　在工作中既要全盤考慮效益效率，實現企業價值最大化，又要為國家創造價值即社會貢獻，為職工交納養老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個項目而言，稅收籌劃是簡單不過的，因為施工項目涉及到的稅種僅有營業稅、城建稅及教育附加費、合同印花稅以及代扣的個人所得稅、勞務費，但是當施工單位有多個項目，并且項目不在一起，跨地區、跨省，甚至跨國，稅收涉及到的不純粹是稅種的問題，還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區分配等等，這些有關財稅問題要充分做好事前規劃、事中監控和檢查、事后核算和總結，充分考慮到現金流的問題，同時掌握國家稅收政策，更好地合理避稅，為企業工程項目贏得現金，能使工程項目創造經濟效益和社會效益，最終達到企業價值最大化。

　　六、實行資金集中、統一管理的模式

　　施工單位涉及到的工程項目多達幾個甚至幾十個，有的施工企業往往以項目設置項目經理部為一個內部獨立的核算單位，全面領管一個項目的全過程，其中就包括財權。施工單位的集團公司財務總部對其項目財務的一切工作基本交由一個會計全面進行核算與監督，而施工單位任命的項目經理卻有著工程管理、財務管理的一切大權。從現實意義來說這種操作模式只能使企業運營低效益化，同時在財務操作上來說違反了財務制度，沒有實施財務操作的規范化，從而使工程項目的財務人員疲于奔命，出力不討好。項目會計人員既要遵守集團公司財務規章制度，又要應付項目經理，而由一個會計人員全面操作是得不償失，是控制不了整個項目的開支，在過程中是無法完成使命，何況很多施工單位根本不派出駐地會計，而是定期理理賬，這種財務管理方式只能是有形式沒有實質，如何談起財務總部的全面管理。財務經理更是無法掌握財務動態及落實財稅政策，談何財務管理工作以及財務分析。這種模式無法使企業做強做大，甚至有可能使企業因資金鏈的斷裂，而瀕臨絕境。

　　為解決這一問題企業集團公司實行資金集中管控，資金的收入支出由集團全面控制的模式，也就是在資金支付上，嚴格集中統一管理，嚴格資金付款審批，所有工程項目的資金進入集團資金管理部門的網銀中心，所有項目支付通過集團資金管理部門進行核付，集團財務部直接向項目部委派會計人員建立項目財務分析平臺，按月制定資金分配計劃，報集團分管領導簽字后，送交資金管理部門核定批準，之后到資金結算中心進行支付。同時，工程項目配備一個出納員，配合委派主管會計進行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進行監控，隨時掌握資金動態，做到量入為出，及時編制月報、季報、年報資金收支情況表，實行彈性預算，保持安全資金存量。充分運用集團資金結算中心統一賬戶，打好資金進出時間差，提高資金周轉效率，保障工程建設和生產開支用資金。同時，財務總部通過這種模式能使財務支出的合法性、合規性，避免了項目經理部財務各自為政的局面，使財務操作更規范更合理，使財務與稅務緊密相關，簡化了程序，重要的是提高了財務管理效益和效率。

　　七、做好財務基礎工作，完善內部控制制度，提高企業風險防范能力

　　開展全面風險管理，嚴格執行財政部等5部委頒發的《企業內部控制基本規范》。堅持經營戰略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，著重從三個方面強化薄弱環節。一是加強存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發及保管流程，根據生產需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時盤活閑置物資。二是加強工程物資材料驗收管理，制定《工程材料供應管理辦法》，強化工程材料質量驗收反饋責任制。理順細化驗收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質優價廉。三是加強工程結算制度管理工作，針對工程、質量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責，為全面提升工程質量，降低工程造價提供制保障。

　　八、建立現代企業財務管理觀念。發揮財務管理作用

　　在企業的發展中，必須深刻地認識到，只有建立適合企業自身發展的企業文化，并將這種先進的企業文化理念滲透到公司廣大財會人員的世界觀、價值觀中，引導他們樹立良好行為、認同公司發展宗旨，自覺以先進企業文化指導自己的財務工作，調動每個財會人員的主觀能動性，為企業做大做強做好財務工作，認真執行好《會計法》以及單位內部的各項內部財務管理規章制度，規范財務管理，履行好會計職能。因此，樹立良好的財務管理觀念，是財務管理工作重中之重。

　　加強財務管理工作，提高財務管理水平，努力做到管理出效益，并讓企業每位職工都認識到財務管理的重要性。要做好財務管理工作，首先，要認清事情的本質，考慮到財務管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，財務也是如此，既要考慮財務管理可操作性，又要顧及管理成本問題。其次，財務管理需要得到其它相關部門的有效配合，充分發揮財務管理在企業管理中不可替代的作用。

　　結語

　　現代企業必須樹立先進的財務管理觀念，重視資金的管理，真正把資金視為維護企業的生命線，講求資金的使用效果。同時，企業領導者應重視財務管理，懂得財務管理，抓財務管理，把有限的資金合理地用到生產中去，發揮集團資金的整體優勢，降低資金成本，實現企業資金運動的良性循環，保證生產的正常進行，使企業健康發展，提高經濟效益。

　　企業管理

　　伴隨著我國社會經濟轉型的腳步，我國已經加入了世貿組織。因此必須提高我國經濟建設的內容，以便更好地與世界經濟融合，規范我國市場經濟。目前，我國電力企業已經實施了新的制度改革，為了更好的促進我國電力企業的發展、改善原有的生產模式，提高市場競爭力。改善原有財務管理模式，使之更好的服務于新的電力企業的發展需要。

　　一、現代電力企業的管理機制

　　國家對于我國電力企業一直以來比較關注，并明確提出了要加快電力企業的發展步伐，促進電力快速轉型。構建和社會市場經濟相協調的發展機制。電力企業經過多次改革，已經實現了拆分轉變，打破了傳統的國家壟斷格局。并為電力企業向市場轉型打下了良好的基礎。但是距離我們的體制改革要求還存在很多不足，未來還有很長一段時間的道路需要前進。個地區的電力企業通過構建區域財務管理中心，打破傳統的由單個公司負責的財務管理模式，以財務共享為核心，構建財務信息平臺，實現跨空間會計核算、資金收付等各項會計工作可以集中處理，提高了財務管理工作的效率。對于新成立的分公司也要提高自己的市場競爭力，各自參與到市場競爭中，分散企業風險，降低企業壓力，提高企業的生產運作效率。國有電力企業實行改革的目的就是要提高企業競爭力，完善各種管理機制，合理利用有限的資源。財務管理是保證現代企業有效運行的基礎環節之一，是企業的價值核心。因此，必須以企業核心價值作為財務管理得出工作理念。自從電力企業實行改革后，一些新建的分公司需要建立與之相協調的現代企業財務制度和工作模式。

　　二、現代電力企業財務模式

　　企業是以贏利為目的的商業組織，要想實現電力企業現代化財務管理模式，財務管理工作必須以實現企業利潤最大化為目標。工作模式必須適合社會的發展需要。立足于我國基本國情，制定科學的財務管理模式。

　　1、深化機制創新，提升整體財務工作質量

　　根據集團公司財務改革創新工作的計劃部署，根據新的市場發展要求，探索符合自身的改革創新發展方向，構建跨時空的資金管理系統。目前，我國龍源電力企業已經擁有了資金統一管理系統。在此基礎上，龍源電力企業還組建了國內總部公司，根據自貿區的特殊管理政策組建了跨境的資金交易平臺。節省了資金的財務費用，降低了企業財務負擔。

　　2、深化機制創新，提升整體財務工作質量

　　實行財務工作標準化、量化的考評制度。將公司的財務管理工作進行細分，明確每項工作的考核指標，并根據本公司的發展需要和相關人員的財務需求，及時調整和優化相關指標內容和量化標準。同時還要根據公司的年度、季度、月度不同需求對公司在規定時間內的工作情況進行及時的考核和監督，真實反映各項工作的完成情況。將財務評價結果和績效考核掛鉤。近年來企業的月度、季度、年度財務工作評價結果與員工的月度、季度、年度績效評價標準掛鉤，提高各單位對財務工作的重視。評價結果直接與財務人員的晉升、評優相掛鉤，從而提高財務工作的整體質量。深化體系創新，激發人才強企內在活力。

　　3、促進崗位輪換、提高工作人員的專業素質

　　培養財務人員的綜合工作能力，實行高效的崗位輪換制度，不僅可以在企業內部進行崗位輪換，而且還可以進行異地崗位輪換，給財務人員提供更多學習和適應工作的機會，促進財務人員的工作積極性，提高團隊的整體素質，吸引更多的人才加入到企業中來。給財務工作人員提供特殊的考前準備假期和報銷考試費用等特殊福利，激勵工作人員不斷提高自己的學歷、豐富自己的知識和專業技能。鼓勵工作人員進行專業研究，并對當年取得注會、會計師職稱等員工按照他們取得成果的數量和質量給予額外加分等獎勵，同時納入到年度工作評價考核中。以促進員工的工作技能的提高，并提高自己的工作效率和質量。

　　三、新的財務管理模式應注意的問題

　　1、財務會計問題

　　做好與管理會計的服務工作，及時向管理會計提供準確無誤的會計數據，在會計法規定的范圍內，和管理會計共同確定會計核算方法，提高企業的財務管理效率。按照管理會計的需要設置相關的會計科目，以便于管理會計更好的對財務數據分析和處理。做好各個會計科目的明細科目管理，細化工作內容，明確崗位職責。財務會計要嚴格對國資委負責，對主管人員負責，按照企業的會計制度和會計法規定的相關工作規范開展會計核算工作，保持良好的職業操守，并做好會計的監督工作。

　　2、管理會計問題

　　做好與財務會計的溝通聯系工作，實現會計信息資源共享，建立良好的溝通方式和信息接收程序。保證會計信息的高效完整。不能為了簡化自己的工作，滿足管理者的會計需求，而干擾財務會計合理有序的開展工作。要站在財務會計的角度，做好會計信息的處理和分析工作，通過科學的方法和手段對財務會計提供的信息進行對于分析，為管理者做好財務信息整理工作，幫助管理者做出科學的生產決策。

　　3、完善相關會計制度

　　新的財務管理模式，一定會給財務會計和管理會計的工作帶來新的工作方式，因此在實行兩者工作分離后。要完善相關的會計制度，對各自的工作內容和權限進行嚴格劃分，明確各自的經濟責任，避免因工作分離而給企業造成經濟損失和管理混亂。

　　四、結束語

　　在我國傳統的財務管理中，財務會計與管理會計同屬于財務工作，目前為了更好的適應我國電力企業的制度改革，將財務會計與管理會計實行分離管理，任何新的工作模式都需要有一定的適應時期。因此新的財務管理也將經歷這樣的磨合過程，并最終實現與新的制度更好的開展。新的財務管理模式具有一定的優勢性，可以彌補傳統工作模式的不足。

　　企業管理模式重要性

　　一、對高效管理增加企業管理知識的重要性

　　1、當今高校學生對知識的迫切需要

　　面對現在的高校學生，大家都不由得感嘆，學生升入大學后丟失了以往的學習激情，社會的吸引力遠遠大于學校對其的管制，學生的自制力急劇下降，而少部分教師的不負責任更使學生把握不住自己前進的方向，自身能力的不足，素質較低使他們對前途的認知產生了一片困擾，不愿意去接受、不愿意去了解，渾渾噩噩的度過自己的大學時光，等到脫離學校的庇護才后悔當初的所作所為，最終被社會遺棄，這種現狀有很多，要想改變學生的現狀，必須從學校出發，盡早實施對學生的高制度管理，培養全能學生，為學生的未來打下堅實的基礎，使學生的自身素質等各方面得到提升，所以學生迫切需要知識的充實。

　　2、增強學生自身受教育程度，增加技能

　　學生自身技能的提升意味著學生本身價值的提升，社會的不斷進步與發展，促使對職工人員的要求程度提升，對職員自身素質要求也提高，要想在這個競爭力相當大的社會中更好的生存不被淘汰，就得在企業的每一個部分嚴格的選擇，高校的學生往往缺乏企業管理能力與知識，難以適應社會的選拔，作為我們祖國的新生代，培養好他們就是建設我們的祖國，培養好他們就是壯大我們的經濟發展。所以在高校中提前引入企業管理知識，使學生更容易的接觸社會中的東西，逐步縮小與社會需求之間的差距，以保證在結束自己大學生活之際能夠更順利的步入社會，更好的提早為社會貢獻自己的一份力量，更早的成為社會的主體，為企業發展灌注新鮮血液。

　　3、社會需求推動高校實施高強度教育

　　社會的發展推動社會的進步，所謂“物競天擇，適者生存”這句亙古不變的真理是大自然的生存法則，更是人類生存、企業發展等的生存法則，企業的內部結構直接影響企業生存之道，這就需要在沒有進入社會之前充實自己自身情況，而高校學生最大的影響者就是學校，學習環境及狀態直接影響他們的自身素質，所以高校應該在教育上加大力度，做到一切為了學生，為了學生的一切。以這樣的教育理念來培養有素質的高校學子，培養社會的棟梁，成為社會中不可缺少的分子，培養出對社會有用的人。

　　二、在高校引入企業管理模式的優越性

　　1、增強學生對自身行為的管理及控制

　　“沒有規矩，不成方圓”，無論對一個國家、社會還是家庭，規矩無處不在，在高校引入了企業管理模式，增強學生的自身行為管理及控制，高校畢業后將走向工作崗位，學生的心理等方面都尚未成熟，學生畢業直接與社會接軌，必定有一定的阻礙，學生的各種不適應必定對初出茅廬的畢業生致命一擊，但是如果在高校提前引入企業管理模式，使學生更早的習慣社會上的種種，更早的接受，會使學生的心理差距縮小，更好的接受社會的管理制度，增強了自身控制能力，同時也提升了學生的自信心，所以要更嚴格的管理學校教育制度，處處為學校學生著想，嚴格執行學校管理制度，培養更優秀的學生。

　　2、提升學生辦事效率，更好的管理時間

　　“時間是生命的本錢”，學好良好地管理時間是成功的基礎，時間對每個人來說都是極其重要的東西，要想提升學生的能力，提升辦事效率，必須教育學生更好的管理時間，對事件的控制是大多數人的強敵，學生提升辦事效率，更好的管理時間，養成這樣的好習慣對自己對企業都是很好的自身優勢，所以高校應該從一開始就抓緊對學生時間管理的力度，使學生在無形中養成管理時間的好習慣，這樣當學生進入社會，會更加懂得機會的來之不易，會利用自身優勢更好的就業，在高校引入企業管理模式可以使學生提升辦事效率，更好的管理時間。

　　3、鍛煉學生認真細致程度

　　企業管理模式具有細致入微，在每一個工作的和管理細節上都有一定的尺度，這也是能夠管理好企業的重要原因之一，而讓學生長期處在高效率、高強度的管理模式下，會對學生的自生能力及素質的提升有很大的幫助，使學生在企業管理模式中形成自己的辦事準則，那樣才能使事情順利進行，客觀公正的看待自己的工作，是邁向成功的重要一步，在高校中引入企業管理模式對學生大有益處，一方面使學生更加理解企業之間的運營模式，更早適應企業的發展，同時在學習中形成良好的習慣，為了以后走出學校進入社會打下堅實的基礎，提升自己的能力。

　　三、結語

　　綜上所述，在高校引入企業管理模式對學生有很大的作用，可以使學生更加清楚自己所處的環境，學會控制自己，學會把握時間，增加辦事效率，還能養成辦事認真細致的習慣，高校管理缺乏對學生社會技能的培養，缺乏對學生認真負責的耐心，學校的制度管理遠遠不能符合社會發展需求，不能為社會的發展培養出順應時代發展的高級知識分子，現在實施了引入企業管理模式，增強了學生的自信心，使學生在步入社會時更好的與社會接軌，成為社會發展、科技進步的接班人，更好的貢獻于社會。所以，鼓勵高校引入企業管理模式，相關學校管理部門要更好的實施運用此項規定，爭取為學生打造不一樣的未來，為學校培養出不一樣的新生代，為社會培養出有用之才，也使學生清楚地了解自己的用武之地，更好的為社會做出力所能及的貢獻，為經濟的發展、社會的進步盡一份綿薄之力。

　　企業管理模式影響

　　戰略人才資源管理，縮寫SHRM，是指把個體和企業有機聯系在一起，借助于相關政策、人力資源理論規劃、現實具體實踐方法等，實現極具競爭力人力資源的最優化配置。本文通過實證研究、理論研究、定量定性研究等方法，以國有企業實際運營情況為基礎，分析影響國有企業運營狀況的因素和適當的人力資源管理模式所應具有的各項職能。

　　一、戰略人才資源管理模式的研究背景

　　如今，國際范圍內的競爭日趨激烈，人才資源作為國有企業的無形資產，相比于物質原料、資金等，更能成為優勢性競爭的基礎。人才資源主要包括企業內部運行機制、員工知識水平乃至綜合素養。通常來講，人才資源只有依靠系統、戰略性管理機制和活動才能萌生競爭力和企業效益，進而轉化成為國有企業的核心能力。因此，有效實行戰略人才管理，是使企業競爭力最大化的有效手段。

　　當前，針對人才資源管理模式，國內外重點解決的問題有兩個：第一，企業是否以現有人力資源作為競爭優勢；第二，人力資源是否能為企業創造源源不斷的競爭優勢。相關研究成果主要體現在三點，即人才資源及其主要競爭優勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業績效。

　　人才資源管理模式的主要思路、框架設計可以歸納為這樣幾個方面。第一，在國有企業戰略中，合理的人才資源管理模式的基本職能有哪些？根據現狀，國有企業采取怎樣的措施才能與這樣的模式契合？第二，弄清在國有企業內部，績效與競爭實力和人才資源管理模式之間存在怎樣的聯系，前者以怎樣的機理影響后者？另外，在企業運營的過程中，產權、資本、戰略及外部競爭等因素又是怎樣起作用的？第三，制定合理、科學的體系來評估人才資源管理模式對國有企業的影響程度。第四，在企業內部建立起科學完善的人才資源管理模式之后，要以哪些高素質人才來武裝隊伍？

　　在上述思路形成之后，通過調查問卷、專家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開展人才資源管理模式的構建工作。

　　二、理論指導

　　1.人才資源管理理論

　　人才資源管理理論相對于傳統人資管理理論具有顯著的特征。首先，將企業內部關鍵性崗位的負責人員視為核心資源并兼顧組織管理資源、技術資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補了傳統人資管理理論中分工不明確、決策層和執行層混淆的缺陷，認為核心人資的主要任務便是企業運營決策的制定，適時根據環境推動企業改革和戰略調整。因此，從這一點可以看出，人才資源管理理論更偏重于分清決策層。另外，十分強調將企業目標與員工的實踐操作聯系在一起，力圖捆綁兩者的利益并增加內部運作的協調統一性。最后，十分關注管理模式與績效之間的關聯，以期將人才資源組織轉化為企業長期，甚至永久性績效。

　　2.人力資本相關理論

　　在20世紀50年代，相關學者對人力資本理論進行了很好的完善和補充。目前，人力資本理論被企業廣泛認同和引入，作為指導人才資源模式設計的主要依據之一。自從人力資本理論被引入國有企業后，企業管理理念和思想出現了重要的轉變，旨在以企業員工工作動力和熱情的提高創造更多的績效，以此來推進企業的發展。從宏觀來看，人力資本理論以系統的價值觀作為企業運營的衡量標準，更具有全面性和目的性。

　　3.產權理論

　　產權歸屬論認為，產權即剩余索取權，且誰獲得剩余，誰就獲得資產。因此，對于目前經營存在缺陷的國有企業來說，產權的私有化便是解決問題的有效途徑，也是國企改革的方向。產權理論將“連接契約關系”作為起點，力圖將產權結構、企業績效和激勵機制有機聯系在一起。產權理論偏重于將產權從行業權利的角度來定義，主要有三種理論表現，即契約治理理論、企業有權理論和產權配置及搭配理論。

　　在如上所介紹的三種理論中，人力資本相關理論為國企戰略人才資源管理模式做出的貢獻最為突出，是主要的理論基礎；而產權理論是最早用于指導人資管理模式構建的相關理論。人才資源被引入企業內部后，便與企業競爭力水平密切關聯，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務，而成為了經營層問題。系統地分析戰略人才資源的理論基礎更有助于形成“人與組織”的思維模式。

　　三、國有企業的戰略人才資源管理中的問題

　　相關統計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問卷調查表明，在眾多的企業當中，集體企業員工對薪酬的滿意度是最高的。但相比于國內其他企業來說，國有企業在人才資源管理方面問題仍然較多，主要集中在員工的職務問題上。同時，國有企業的薪酬激勵機制在某種程度上會失去應有的效能，這一點通過“集體企業”的“年工工資”高于其他企業但卻未收到良好績效體現出來。另外，國有企業在關于管理層員工的福利、薪酬激勵機制方面，問題也比較復雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業對員工的培訓更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓體系并做了大量工作。然而實踐表明，效果總是不理想，浪費財力物力。歸根結底，國有企業在員工培訓方面缺乏經驗，且未正確認識培訓原則和目的，違背了系統開發和長期培養才是選拔人才關鍵的原則。

　　總的來看，國有企業只是單純地將員工視為工具，在處理內部事務過程中強調投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙于人資能力的提升和企業的長久發展。第一，人資管理模式缺少規劃性的問題較為突出，這是國有企業長期未將人事管理工作與自身長遠目標相配合的結果。盡管企業在編制規劃工作中會納入人資規劃，然而只是粗略的估計，沒有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結構、數量乃至結構等信息細致反映出來，更別提作為人資管理依據了。這一點與中國國有企業人才資源管理模式調查結果相一致，揭示了經營理念存在缺陷的事實。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業的運行發展過程中，處理日常事務的機會非常多，因此便經常要有針對性地處理隨機現場事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統性、規范性。一方面，人才資源發展規劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業生涯規劃較少、整體改革策略有缺失、后備儲備干部未妥善安排、競爭上崗的規則未澄清等，盡管已經存在一些績效考核制度，卻由于起步較晚沒有深入落實。第三，規章制度的執行力度較差。大多數國有企業在制訂員工培養計劃的過程中，投入大量精力和金錢來組織技能培訓，但培訓往往存在內容不充實、方法不科學的問題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業對于戰略人才資源的精力和財力投入不足。通過對我國二線城市的100所國企進行抽樣調查分析能夠發現，不到5%的企業的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓、教育費用在20元左右，30%的國企只是象征性進行教育培訓方面的投入且人均年培訓費用不足10元，甚至有些國企由于經營方面的問題暫停對人資管理的投入。

　　四、國有企業內部人資管理部門的權責及人員素質

　　1.人才資源管理部門的權責

　　通常而言，人才資源管理部門職能是在各層員工的配合下，與企業各個部門的管理人員一道，以靈活的職能轉變來實現企業中各種活動的進行，如根據企業實際情況進行戰略人才資源管理規劃的制訂和推廣、保證人資管理規劃與企業發展戰略步調相一致。當國有企業下設系列單位時，便會通過成立下屬兩級或多級部門進行人資管理工作。若人資管理部門共有三級，那么各自名稱分別為總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專員。

　　2.人才資源管理部門的人員素質

　　對于國有企業的戰略人才資源管理來說，管理層的人員素質關系到整個宏觀戰略規劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結構管理、戰略性人才資源管理、企業管理規劃轉型管理及員工貢獻度評價的管理中轉變，因此必須具備高人資信譽度、人力資源掌握度、業務熟練度和變革控制能力等素質。通常，在國有企業當中，人資管理人員有素質等級的劃分。可以通過行為事件的訪談技術，按照表現情況將人員素質分為優秀、一般及較差幾類并對其表現情況的原因、動機等進行研究。另外，也可以以心理印象作為評判因素，參照現有較完善的素質模板來評判人資管理人員素質。當然，最為公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發放調查問卷的形式考核其素質水平。值得注意的是，國有企業的戰略人才管理人員要具備良好的預測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比于領導，社交、控制及領導能力等則不需要太高。

　　在進行國有企業戰略人才資源管理人員素質水平的評價時，建立合適的模型非常重要，這有助于協助企業做好未來人資變動和功能性調變工作，更好地實現人資管理隊伍的完善。因此，在進行素質水平評價模型的構建時，要以員工素質與行為所表現出的因果聯系、現有工作績效和工作內容為基礎，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調變是為了更好地適應企業為未來發展所制訂的規劃，而人資管理人員素質的高低又是其工作性質和層級差別的決定因素。

　　五、對國有企業內部戰略人才資源管理模式的評價

　　人才資源是國有企業的核心發展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場競爭中立于不敗之地。因此，企業需要根據制定的人資素質模型，進行不同類型、不同級別能力和素質的人員的劃分，使企業內部優質人資力量及時合理地重新配置、戰略人才資源管理規劃充分發揮效能，為企業發展提供指導。在對人資管理模式的合理化程度進行評價時，主要根據兩點來進行。

　　第一，是否將及時對人才資源的更新作為指導之一。相比于過去的依靠產權改革及市場結構完善來提升企業績效和競爭力的模式，如今的國有企業更多地將發展希望寄托于內部人才深層次的潛能上，特別是要強調通過競爭上崗和人員調動，將人資向高層面的宏觀經營方向轉變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。

　　第二，戰略人才資源管理模式能否以其積極影響促進企業績效的提升和發展。要在清晰的管理模式指導下，為人資力量構建科學的職能系統。

　　國有企業20多年的改革沒有歷史經驗作為借鑒，也不能簡單照辦西方發達國家的成功規律，因此只能在調整和摸索中前進。本

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