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管理者具備的能力

時間：2023-11-23 12:19:08 管理

管理者具備的能力

管理者具備的能力1

　　一、管理者應具備的六大能力

　　1、規劃與統整能力。

　　管理者的規劃能力，并非著眼于短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　2、決策與執行能力。

　　在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

　　3、培訓能力。

　　管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

　　4、溝通能力。

　　為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　5、協調能力。

　　管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　6、統馭能力。

　　有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　二、管理者需要具備的管理技能

　　1、技術技能

　　技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。

　　2、人事技能

　　人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領導的小組中建立起合作的.努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。

　　3、思想技能

　　思想技能包含：“把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，并進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關系的能力。

　　4、設計技能

　　設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。

　　這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系并不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。

管理者具備的能力2

　　一、主動性

　　不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發起的行動數量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。

　　二、執行力

　　從《執行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業都面臨著執行不到位的問題。好的產品要好的策劃，好的策劃要好的執行，好的執行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理者。執行力的強弱，是衡量一個團隊戰斗力強弱的重要依據，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執行力。中層管理者作為地方區域的決策者、領導者，承上啟下，非常的重要。

　　三、關注細節

　　任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。

　　如果管理者認為宏圖大略才是當務之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細節不值得關注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。

　　四、影響力

　　如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那么現代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智,把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任,引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。

　　一個擁有充分的'影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良好的成績;相反, 一個影響力很弱的領導者,過多地依靠命令和權力的領導者,是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。

　　張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完100 米，一口氣沒歇又要繼續往前跑，永遠不會有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。

　　五、培養他人的能力

　　美國GE公司總裁韋爾奇認為，企業領導必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說："你完全錯了!請寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進行仔細的審視。你將會發現，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的"。開誠布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業領導贊美"勤奮"而漠視"效率"、追求"數量"而不問"收益"。"勤奮"對于成功是必要的，但它只有在"做正確的事"與"必須親自操作"時才有正面意義。我們不妨在"勤奮"之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎?是必須由我來做的嗎?”韋爾奇認為，企業的領導應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速將它們擴展到企業的每個角落”。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。

　　優秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力，幫助他成長。

　　松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。

　　六、帶領團隊的能力

　　管理從來不是一個人的事情，富有發展潛質的中層管理者表現出團隊取向的工作風格，他們樂于協同作戰，在實際管理工作中，他們是“領頭雁”，是足球場上的“靈魂人物”;他們善于營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍;他們堅信1+l不等于2，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧;他們以開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法;他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。

　　團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。

管理者具備的能力3

　　管理者，是組織基于發展而賦予的明確職責和權力為前提的稱呼。在組織中，管理者應發揮為達成組織目標，提升自身與組織、個體與管理效率的積極作用，所以管理者不是隨便的一個個體，而是應具備綜合能力的個體。

　　想要做管理者，就要在提升自身能力上下功夫。

　　一、自我管理能力：

　　自我管理是一種靜態管理，是培養理性力量的基本功。有空的時候都可以問問自己：我們了解自己嗎？

　　1、定期的進行自我評價：作為管理者，能夠理性、清晰的評價自身具有的長處和短處，經常性的進行自我改正、自我修復。

　　2、發揮管理作用是需要平臺的，要通過正向的努力，經常考慮自己的職業與個人目標，設置追求實現職業和個人目標的路徑和場景，從而抱我發揮管理作用的機會。

　　3、工作是生活的一部分，工作講究效率和成果，生活講究品質，管理者能夠平衡好工作與個人生活。

　　4、具備不斷的學習能力，掌握應對變化的思維、技能和行為的能力。

　　想作管理者，首先就要具備自我管理能力，提升自我管理能力，就是要通過不斷地反思，清晰的認知自我，讓自己在前行的路上不盲從、不模糊，目標明確。

　　二、管理溝通能力：

　　越是高層的管理者，越重視溝通，溝通是開展管理工作的最有效的方法。管理溝通包括傳遞信息、接收信息，理解觀念、思想與情感。通過管理溝通，讓你的管理思想得到執行者的理解和消化，讓你能傾聽到組織成員的真實的心聲，從而達成組織共識，將策略轉化為行為。管理溝通最怕灌輸式的，領導什么都懂，這就不是管理溝通了，這是權威命令。

　　三、管理差異能力：

　　重視每個個體與群體特征的獨有價值，包容這些特征并把它看作是組織力量的潛在源泉；尊重每個個體獨特性，協助大家共同有效地一起工作，盡管大家的興趣與背景迥異。差異管理的真正意義是尊重，以尊重為前提的管理，可以求同存異，凝聚力量。

　　四、管理道德能力：

　　建立組織的`道德規范標準，讓組織中的每一位成員知道企業在弘揚哪些行為，哪些行為是對的、哪些行為是錯的，綜合各種不同的價值觀，在決策與行為活動中明辨是非。當然，首先要從自身做起。

　　五、管理團隊能力：

　　開發每一層級人員的能力、支持創新、發揮群體力量，領導群體來實現組織目標。心中有團隊，讓團隊像一列高鐵列車一樣，明確方向，快速前進。

　　六、管理變革能力：

　　變革是尋求可持續發展的必要的管理工作，每個組織時時刻刻都需要進行變革，激發團隊每個人的創新意識，變革就是要在個人負責的領域里認識到需要在人員安置、任務分配、策略制定、組織結構與工藝技術等方面做出調整或全新的轉變的必要性，并加以具體實施。在具體實施中允許犯錯，克服困難，直面阻力。發起或推動變革、駕馭變革、調整變革、并實現變革的目標需要更加高超的領導能力！

　　想做管理者，就要提升自身綜合能力，通過自身能力的不斷提升，更好的開展管理工作，才能讓自己成為一名卓越的管理者！

管理者具備的能力4

　　一、解決問題時的逆向思維能力；

　　當問題來臨，用逆向思維思考，有時候能更好的解決你的問題。思維一轉天地寬，逆向思維讓你快速找到突破口，也能讓你少些抱怨，多些樂觀。

　　二、考慮問題時的換位思考能力；

　　中層管理者往往夾在基層員工和高層領導之間，周旋和處理事情的時候，換位思考能力佳的能妥善處理這層關系，也能得人心。

　　三、強于他人的總結能力；

　　總結和統籌規劃部門的安排，是管理者必備能力之一，必須有強于他人的總結能力，長遠過人的眼光。

　　四、簡潔的文書編寫能力；

　　五、信息資料收集能力；

　　對信息敏感，收集信息渠道豐富。

　　六、解決問題的`方案制定能力；

　　解決方案，推廣方案，運營方案，是“兵家常事”，管理者每次匯報的時候都需要做。

　　七、超強的自我安慰能力；

　　壓力大，強度高，需要強大的心理素質，更需要超強的自我安慰能力。

　　八、崗位變化的承受能力；

　　企業變革，方向調整，崗位多少也會隨之變動。需要具備崗位變化的承受能力，能順風順水。

　　九、勇于接受份外之事；

　　十、積極尋求培訓和實踐的機會；

　　你心在哪里，收獲就在哪里！人和人的不同是通過如何利用業余時間來分別開的。要學會充分利用業余時間，要學會自我管理。很多人沒有成長是因為沒有學習進步；很多人成長非常快，是因為他把所有的業余時間都用在學習提高上了。

管理者具備的能力5

　　管理學上有個著名的“彼得原理”，講的是在組織中每個人最終都晉升到那個他“不能勝任”的崗位。員工如果表現優秀，經過一段時間就會得到晉升，直到晉升到某個職位，他的表現不再突出，他就會停留在這個崗位上。邏輯上看，沒毛病。

　　照這個說法，組織內現任崗位上的人大部分都是“不勝任”的，因為只有小部分人獲得了提升，而大部分人都沒能得到晉升的機會。從這個角度看，這個理論似乎又立不住腳。

　　那么到底什么樣的人最終可以獲得機會的垂青，一個合格的管理者又是怎樣煉成的呢？

　　帶著這個問題，我閱讀了很多書籍也找不少前輩請教，因為所處的環境以及角色認知不同，大家給我的答案形形色色，似乎都有道理但又難免以偏概全。

　　目前，我能找到的最有價值的答案來自于《領導梯隊》，這本書將領導力的發展分為了6個階段——

　　一線經理：從管理自己到管理他人

　　部門總監：從管理他人到管理經理人員

　　事業部副總經理：從管理經理人員到管理職能部門

　　事業部總經理：從管理職能部門到管理事業部

　　集團高管：從管理事業部到管理業務群組

　　CEO：從管理業務群組到管理整個公司

　　雖然由于公司性質、規模、業務類型、組織架構都很不同，但基本上都可以按照這個分類劃分到不同的管理階段。

　　這個分類給我帶來的啟發主要有兩點：

　　一是管理者的成長需要一個完整的鍛煉過程。只有在經歷了相對完整的管理經歷后才可能具備足夠的管理技能和經驗來應對復雜的情況。這需要管理者自身的學習和積累，也需要組織提供恰當的機會和平臺。

　　二是管理者在不同階段需要修煉的功夫是不同的。本書作者拉姆查蘭提出應當從領導技能（勝任新職務所需要的能力）、時間管理（時間精力的配置方法）以及工作理念（工作的意義感和節奏感）三個方面修煉自己、實現轉型。

　　記得大約7年前，我在為某位領導準備一份重要的演講材料時提出過一個觀點——

　　基層管理者主要考驗執行力

　　中層管理者主要考驗判斷力

　　高層管理者主要考驗影響力

　　如今看來，還缺少了重要一關：統御能力，暨統率、駕馭的能力。當管理者遇到沖突時，一味依靠上級解決問題肯定是缺乏擔當的表現，但硬來通常也是行不通的，這需要借勢取勢、綜合協調、統籌兼顧等多方面的功力，需要依靠足夠的耐性、勢能以及魅力來推動工作的開展。

　　所以，我覺得一個合格的管理者需要經過執行力、判斷力、影響力、統御力四個階段的修煉才能擔當重任。

　　1. 執行力，要聰明而非盲目

　　一流的執行力遇到錯誤的指令將會演變成一場災難。因此我強調的執行力絕非毫無疑義地執行上級指令，而是要充分結合實際情況，必要時應當反饋有價值、有建設性的意見建議，確保整體目標、舉措更加合理。

　　需要特別指出的是，這個世界從來不缺那些所謂的“惟命是從”式的執行力，真正令人尊敬的管理者總會適當地給出更加“聰明”的解決方案。

　　2. 判斷力，要清醒而非盲從

　　當管理者從基層進階到中層，面臨的情況就會相對復雜。這時，決定一個團隊戰斗力強弱的不再僅僅是執行力上的差距，還有目標、步調以及監督手段的高低。一個重要的標志就是，這個團隊的管理者是否懂得“取舍”，讓團隊的力量主要集中在那些真正重要的事上。

　　隨大流當然相對安全，但容易泯然眾人。保持清醒可能會招來非議，但至少不會忘記初心。為了使命感去工作，而非隨波逐流忍受。紀伯倫曾經說過：“不要因為走的太遠而忘記我們為什么出發。”

　　3. 影響力，要積極而非消極

　　影響力是用一種別人所樂于接受的方式，改變他人的思想和行動的能力。從領導力的角度來看，這應當是管理的“高階形式”，我們通常所說某位領導有著“人格魅力”就是影響力的一種積極表現。不可否認的是，在激勵手段和領導權威逐漸失效的今天，能夠通過個人影響力來推動一個組織的前進是種難得的能力。

　　需要關注的是，管理者也是人，也會有情緒。必須要把握好尺度，在積極正面和消極負面的影響方面安排好配比，讓下屬感受到你的真誠的同時可以被你激勵。

　　4. 統御力，要平衡而非正確

　　高層管理者面對的.情況復雜、矛盾交織、利益訴求多變，如何在紛繁聒噪的表象中看透問題本質并且能夠做到想明白、有辦法、牢牢把握工作的主動權可以看出一個管理者的段位。在宏觀層面，管理者需要增強辯證思維和戰略思維能力；在微觀層面，管理者需要平衡各方利益妥善推動發展。

　　這就一定會牽扯到“是否正確”的問題？我的觀點是，高層管理者一定要有Zoom Out的本領，將視野拉升到更高的層面，站在更高更遠的角度來思考和判斷。

　　修煉了這四種能力是否就可以不斷晉升了呢？其實也未必。不過不管怎樣，這樣的人到了哪里都會發展得不錯吧。我一直認為，現代組織管理不能還按照老一套“控制、管教”的思維去做，更多的應當是站在如何陪伴、培養、賦能于人的角度來思考問題。

　　如今，任何組織都無法保證個人的“安全”。個人命運，其實也真的不必捆綁在組織之上，甚至與所處的行業也沒有太大關系。始終相信選擇企業、選擇行業，不再是選擇一生的事業，而是你獲得成長經驗值的階梯和道路。

　　你要做的其實只有一件事，就是讓自己越來越好。

管理者具備的能力6

　　一、過硬的專業能力

　　優秀管理者肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過管理者進行的，所以業務能力對優秀管理人員來說占有舉足輕重的份量。

　　1、具備相適應的專業、技能、理論知識。

　　2、熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。

　　3、業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。

　　二、優良的品的素質

　　1、處事冷靜，但不優柔寡斷

　　優秀管理者都具有處事冷靜的特點，他們善于考慮事情的多個方面或問題涉及的各利害關系方，不易沖動行事。優秀管理者雖然處事冷靜，但并不優柔寡斷，他們往往會在周密思考后果斷作出決定或清晰地闡明自己的觀點。具有這種特征的管理者往往能使事情或問題得到比較妥當的'處理，同時又有利于形成良好的人際關系。

　　2、做事認真，但不事事求“完美”

　　優秀管理者深知經商和科研不一樣。科研側重追求的是嚴謹、精益求精；經商側重追求的是效益、投入產出比。優秀管理者做事非常認真仔細，但他們同時也非常懂得什么事情需要追求“完美”（盡善盡美），什么事情“差不多就行”（達到基本標準）。具有這種特征的管理者往往能把事情“做對”，并且能比一般人更容易創造出價值。

　　3、關注細節，但不拘泥于小節

　　優秀管理者善于關注事情的細節，善于留意觀察身邊的人和事。他們善于抓住問題的要害，善于將問題“扼殺”在萌芽狀態。出色管理者雖然善于關注細節，但他們不會過分拘泥于小節，不會在意別人的一點小過錯或小過失。具有這種特征的管理者往往能大幅度減少“問題”的發生，日常管理工作也會井然有序。

　　4、協商安排工作，絕少發號施令

　　管理者不是發號施令的“監工”。一個能讓下屬主動“追隨”的管理者，依賴的是他（她）的個人魅力和領導力，而不是他（她）手中的“權利”。優秀管理者絕少對下屬發號施令，他們往往采用和下屬商量的方式布置和安排工作。具有這種特征的管理者往往能讓下屬真正“心甘情愿”地完成好被安排的任務，這樣的管理者也往往能營造出和諧團結的團隊氛圍。

　　5、關愛下屬，懂得惜才愛才

　　優秀管理者善于尊重和關愛下屬，他們往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛護與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰友”。具有這樣特征的管理者往往會讓下屬有一種“如家”的感覺，無形中也讓大家更積極、更主動、更無怨無悔地付出。

　　6、對人寬容，甘于忍讓

　　優秀管理者胸懷寬廣，對人寬容、甘于忍讓，他們善于將心比心，善于考慮別人的難處和利益，善于“挖起荊棘并種下玫瑰”。具有這種特征的管理者往往易于形成良好的人際關系，并往往能在需要時，得到別人最真誠的支持和幫助。

　　7、嚴以律己，以行動服人

　　優秀管理者不會讓自己獨立于各種規章制度之外，他們往往身體力行、為人表率，用自己的實際行動來影響和帶動身邊的人。具有這種特征的管理者往往“其身正，不令而行”。

　　8、為人正直，表里如一

　　優秀管理者為人正直、表里如一。他們往往對人一視同仁、處事公平公正。沒有暗箱操作；也不會當面“抹蜜餞”，背后“捅刀子”。具有這種特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到別人充分的信任。

　　9、謙虛謹慎，善于學習

　　優秀管理者不會把自己已有的知識和技能作為管理的資本。他們往往謙虛謹慎，樂于向自己的上司、同事和下屬等學習。具有這種特征的管理者往往具有比較強的能力并且能夠使自己的能力得到持續的提高。

　　10、不滿足于現狀，但不脫離現實

　　優秀管理者不滿足于當前的業績，他們都有比較高遠的目標和追求。他們不滿足于現狀，但決不會脫離現實，他們總是一步一個腳印為更高更遠的目標而奮斗。他們非常清楚自己的將來會是怎樣，而怎樣才是他們想象中的將來。

　　三、相適應的文化素質

　　全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。

　　1、有一定的文化政治理論知識。

　　2、精通本職的專業知識。

　　3、有廣博的相關學科知識。

　　成為一名優秀管理者，應該是我們廣大管理者追求的目標之一。

管理者具備的能力7

　　一、優秀管理者應具備的六大能力

　　1）溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　2）協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　3）決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

　　4）規劃與統整能力。管理者的規劃能力，并非著眼于短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　5）統馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　6）培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

　　二、管理者如何提升團隊領導力？

　　1）構筑企業核心團隊

　　企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。

　　2）選擇核心團隊成員

　　如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。

　　除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處于不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰斗力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。

　　3）建立信任關系

　　正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢？

　　營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。

　　從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

　　授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30％的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。

　　千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧！

　　4）靈活運用領導方式與領導風格

　　隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

　　就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。

　　5）有效利用沖突

　　團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的.；有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

　　不同性質的沖突，企業領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我們應盡量它們避免發生，一旦發現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發掘不同的意見，激發更多的創意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。

　　如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉。來格禮曾經說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經成了“光桿司令”？這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現了問題？

　　6）與企業的發展相匹配

　　一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大型管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

　　不同的發展階段和規模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由于員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。

　　不同的行業或產業應該采用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。

　　三、建立企業文化來強化領導力

　　文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者的文化，他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面，企業文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同，使企業中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業的領導力。

　　企業文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發為主高科技企業，可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一，因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。而對于以流水線生產為主的傳統加工制造企業來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業文化，而不能片面鼓勵創新。

　　一個企業的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀當作口號，領導人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。

　　四、與文化背景相適應

　　每一個國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發揮，嚴重時還可能會引發文化沖突，后果不堪設想。

管理者具備的能力8

　　懂得激勵員工

　　想要成為企業中一名優秀的管理者，要善于發現員工身上的優點，懂得如何激勵員工。通過激勵員工，能夠充分的調動員工的積極性，讓員工能夠更努力的工作，實現自身的價值。

　　在管理者應具備的能力中，其中比較重要的就是懂得激勵員工。領導層在日常的管理中，管理者不是用非命令的方式，而是用激勵的方式來不斷地激勵員工，讓員工感到自己才是企業的主人。

　　懂得控制自己的情緒

　　一位合格的管理者，在管理企業的過程中，要能夠控制自己的情緒。控制情緒的能力，也是管理者應具備的能力之一。當管理者的情緒非常低落時，很少有員工敢向管理者匯報工作。

　　一個管理者情緒的好壞，直接會影響到員工的情緒，同時也會影響到整個公司的氣氛。如果管理者的情緒非常的差，控制不了自己的情緒，將會影響整個公司的工作效率，打消員工的積極性，對企業產生負面的`影響。

　　懂得傾聽的能力

　　現在很多的管理者都會有一些體驗，有一些員工會覺得管理者對待自己不公平。管理者要嘗試和一些員工進行溝通，要懂得傾聽其他人的心聲。管理者善于和員工溝通，讓員工發現管理者的優點。傾聽也是管理者應具備的能力之一，通過傾聽這種方式，能夠拉近與員工之間的距離。

管理者具備的能力9

　　中層管理者是公司管理的中堅力量，也是公司普通員工的直接管理者。其除了具有管理職責、崗位職責以外，還起到員工與公司決策者上傳下達的作用，如果中層管理者不能發揮其應有的作用，則會對公司的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙。

　　公司在選擇中層管理者時，除了要了解候選人的崗位技能和人品以外，還要注意是否具備下述四個能力：智力能力，管理能力，人際交往能力和自我控制能力。

　　智力能力

　　智力能力可分為概念化能力，判斷力和邏輯思維能力三個方面。

　　概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內在聯系，并從系統的角度進行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系統地分析問題和解決問題。判斷力是通過管理者對已知信息的處理，對事物發展趨勢進行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進行部門規劃和工作計劃時，提高工作效率和準確度。邏輯思維能力是指管理者對一些事物進行的符合常理的判斷。較強的邏輯思維能力有助于提高管理者實際工作行為的.有效性。

　　管理能力

　　管理能力可分為規劃能力和行動能力。

　　規劃能力是指充分調配現有資源制定達成工作目的計劃的能力，中層管理者應該具有達成本部門工作目標的規劃能力。行動能力是指在工作中采取積極主動的行動策略的能力。在實際工作中，很多事情在行動之前不可能進行100%的充分的準備，這就需要中層經理能夠在有很多不確定因素存在的情況下，對環境進行客觀、正確的判斷，并采取積極的行動。

　　人際交往能力

　　在工作中，人際交往能力可分為對上級交往能力，平級交往能力和對下屬交往能力。

　　對上級的交往主要是接受上級的任務和對任務的向上級的反饋。平級交往主要是部門協調及部門溝通。對下屬的交往主要是布置工作任務及進行工作指導等。不論是對哪一級的交往，溝通的能力非常重要。中層管理者不但要能準確的領會對方表述的意圖，還要能準確的把自己的意圖表述給對方。

　　自我控制能力

　　自我控制能力包括情緒控制能力，自我估計能力和環境適應能力。

　　對管理者而言，情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題，反而會讓其他員工喪失對你的認同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對待工作中的各種問題，就顯得非常重要。自我估計能力的強弱體現出了管理者是否有自知之明，沒有自知之明的管理者不可能是一個明智的管理者。由于職務或者工作環境的變動，管理者是否能夠繼續有效地進行工作，勝任自己的崗位，這體現了管理者適應能力的高低。

管理者具備的能力10

　　中層管理者在企業中以經營管理為職業是溝通領導和屬下員工的橋梁，是所轄部門與團隊取得成功的核心人物。他們素質的高低在很大程度上影響著員工的行為，甚至關系著企業發展的成敗，所以中層管理者所具備的能力是有很大的要求。01有一定的領悟能力　　一個中層干部是一個公司的中流砥柱了，他在一定程度上影響這企業的發展，所以一個中層干部首先要有一定的領悟能力，領悟到更上一級領導的意圖，在工作中能夠貫徹上級領導的意思，這是對于一個中層干部來說最重要的地方，如果說一個中層干部對于領導的意圖領悟有偏差，就算你在努力，你的下屬跟著你拼命的干也沒有出路，所以一個中層干部對于領導的領悟能力是最重要的。02有較高的主動性　　中層管理者需要有較高的主動性來投入到工作中，常常起著領頭羊的作用，要善于發現和創造機會，對事情的發展要有預見性，并且有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生，要對企業的業績起著推動作用，要走在公司的前沿，迎接各種挑戰。03有較強的溝通能力　　管理者要經常與自己的屬下進行溝通，在進行溝通時可以增強雙方的默契，能更好的讓員工們參與到公司的工作任務中來，讓他們體會到他們也是公司的一份子，良好的溝通可以減少隔閡和不必要的`沖突在辦公時也能提高工作效率。04威嚴與和諧并存　　當你身為一個中層的領導之時，再怎么說你也是一位領導，而上層人員提拔你的原因不僅僅是因為你的能力，更多的是你具有領導才能。　　所以在下屬面前你要保持你的威嚴，很多場合不能和他們嬉皮笑臉。僅僅是有威嚴是不夠的，現在的人更多的是喜歡接地氣的人，所以有時候還是要和他們交流，表現出你的親民性，這樣下屬會更愿意配合你的工作。05有計劃能力　　這個計劃能力是非常重要的，你的下屬可能沒有底，但是你有底這就是計劃的重要性，首先你對于資金要有計劃性，不能花的超支也不能花不出去，還有就是任務完成的計劃性，如果你過早的完成了任務，這也不是好事，說明你的任務太輕了，下一年的任務會非常的重，所以計劃性也很重要。　　一個好的公司不僅要有好的員工還更需要有一個好的管理者來協調公司的運營，達到更高的業績。優秀的中層管理員，他比高層管理員要做的事更多，需要的能力也比較全面。

管理者具備的能力11

　　1、智力能力

　　智力能力可分為概念化能力、判斷力和邏輯思維能力三個方面。

　　2、管理能力

　　管理能力可分為規劃能力和行動能力。規劃能力是指充分調配現有資源制定達成工作目的計劃的能力，中層管理者應該具有達成本部門工作目標的規劃能力。行動能力是指在工作中采取積極主動的行動策略的能力。在實際工作中，很多事情在行動之前不可能進行100%的充分的準備，這就需要中層管理能夠在有很多不確定因素存在的情況下，對環境進行客觀、正確的判斷，并采取積極的行動。

　　3、人際交往能力

　　在工作中，人際交往能力可分為對上級交往能力，平級交往能力和對下屬交往能力。對上級的交往主要是接受上級的任務和對任務的向上級的反饋。平級交往主要是部門協調及部門溝通。對下屬的交往主要是布置工作任務及進行工作指導等。不論是對哪一級的交往，溝通的能力非常重要。中層管理者不但要能準確的領會對方表述的意圖，還要能準確的把自己的`意圖準確的表述給對方。

　　4、自我控制能力

　　自我控制能力包括情緒控制能力，自我估計能力和環境適應能力。對管理者而言，情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題，反而會讓其他員工喪失對你的認同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對待工作中的各種問題，就顯得非常重要。自我估計能力的強弱體現出了管理者是否有自知之明，沒有自知之明的管理者不可能是一個明智的管理者。由于職務或者工作環境的變動，管理者是否能夠繼續有效地進行工作，勝任自己的崗位，這體現了管理者適應能力的高低。

管理者具備的能力12

　　1、自我管理以身作則

　　銷售管理者堅持原則并善解人意，在企業制度上要以身作則，不能強制屬下遵守，講誠信，要實現對下屬的承諾，但也要適當偽裝。了解員工的出身、家庭情況、興趣、專長、思想、困難、潛能等，并能在員工需要時伸出援手。但是銷售管理者在回款、政策、制度等原則性問題上要堅持己見。

　　比如公司交給你一項新制度，除在指定吸煙區內吸煙，禁止任何人在辦公區內吸煙，公司吸煙的人很多，包括你本人也是吸煙愛好者，你應該用何種表達方式宣布這項規定呢?這就牽扯到原則問題了，所以作為企業領導者既要表明你了解喜歡吸煙者不同意之處，也要一起遵守這項新政策，不能給自己開小灶，哪怕一次都不能出現，否則將會影響到員工的情緒和態度。

　　2 、獲得權力和影響力

　　銷售管理者要為遇到困難的下屬的利益出面調解，給有能力的下屬一個合理的安置，得到超預算支出的批準，在公司會議上控制項目討論的議程，能很快、經常接觸高層，很早得到公司有關決策和政策調整的信息。在日常工作中銷售管理者經常會遭遇這樣的事情，對某件事情請決策者批示，往往會拖很長時間，結果最后的答復是“忘記了”要么就是“你怎么不提醒我”之類的話語，作為銷售管理者如何化解這一矛盾呢?有時也是決策者對銷售管理者的一種職能考驗，因此作為銷售管理者在與決策者申請某件事情的時候，首先要制定至少兩種以上的方案供決策者選擇，只要讓決策者選擇其中一個合適的答案即可，這樣就能大大提高工作效率了。

　　3、處理好團隊內部與外部關系管理沖突

　　沖突是為了有效完成企業制定目標和創新發展的必然產物，沒有沖突就沒有創新，沒有沖突就不會前進，沖突又是建立在部門之間或個人之間的基礎上的，彼此間應互相支持和理解，互相協調，一旦沖突激化，銷售管理者就必須出面進行解決。

　　4、建立和發展和諧高效的銷售管理團隊

　　企業發展，營銷是龍頭;營銷發展，團隊是龍頭，這是很多企業的共識。優質訂單獲取的能力，是企業生存和發展的基石，而這一切的取得離不開市場一線沖鋒陷陣的營銷將士。企業的成功離不開高效的銷售管理團隊。為什么企業出現低績效，要了解低績效究竟是因為能力問題?還是態度問題?要從根本上解決問題。

　　(1)能力問題給予輔導態度問題給予激勵

　　作為管理者在員工長時間低績效的情況下，首先要思考的不是解決問題的辦法而是要調查清楚是導致低績效的問題是什么?是員工的能力問題?還是態度問題?若是能力問題給予輔導，自己不能輔導的可以整合資源，利用外界給予輔導，加強技能管理。若是態度問題要給予激勵，增加下屬的自信心。

　　例如下屬王剛在聆聽你給予有關工作計劃說明時，呈現出十分有信心以及躍躍欲試的'膜模樣，但實際采取行動時，卻有知易行難的窘境，所以開始失去了耐心。此時你應該怎么做呢?說先分析王剛聽說工作計劃后表現出的態度十分有信心并躍躍欲試，這說明他本身態度是沒有問題的，為什么采取行動時卻又知易行難了呢?由此可以看出是王剛能力上出現了問題，那么作為領導此時應該肯定他的努力，并針對他的困難給予更得當的示范，鼓勵他再多試試。以此來提高員工的工作能力。

　　(2)揚善于公堂歸過于私下

　　再在比如某公司姚運非常喜歡打籃球，并在公司內部組織了一個籃球隊，并且有1/3以上的同事都已經參加了籃球隊，但是由于姚運過于擔當、熱心以致耽誤工作，影響到工作的進度，作為領導又該如何呢?如果強制管理會影響到他對籃球隊興趣，若不聞不問，工作勢必會受到更大的影響。以上可以看出姚運工作效率低下的主要因素在與他態度的問題，所以銷售管理者就要揚善于公堂，歸過于私下，不能打消員工的積極性。給予適當的激勵，找他一起探討解決之道，既不影響他對籃球隊的積極性，同時還把耽誤的工作彌補回來何樂不為呢?

　　(3)贊美也有保質期贊美要及時

　　贊美要在恰當的時機去表達，才能起到相應的效果，錯過了最佳時機，如同過時的時裝一樣，費力不討好。比如在你的指導下，王剛在工作計劃的能力上已有不錯的進展，也因此在工作效率和態度上開始有良好的轉變，此時你會怎么做?安排一項簡報，請他與其他同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的努力。其實分享也是一種成長，在工作中有很多這樣的人針對某件事情自己琢磨已久沒有好的方法解決，可能在跟別人不經意談起的時候自己就想到了辦法從而提升了個人能力。

　　(4)銷售管理人員激勵——調動下屬積極性

　　激情從何而來?授予偉

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