管理者打造團(tuán)隊(duì)氛圍
舉個(gè)例子，你最近剛剛強(qiáng)調(diào)了按時(shí)上班的重要性，結(jié)果今天看到一個(gè)員工遲到了，這時(shí)你心里可能的故事是這個(gè)家伙不遵守我定下的規(guī)矩，可能你對(duì)他就會(huì)產(chǎn)生生氣的情緒，進(jìn)而可能當(dāng)場(chǎng)就批評(píng)他或者事后找另一個(gè)機(jī)會(huì)說他一頓。
有時(shí)候，人們還會(huì)被別人的故事所影響，稱為“故事的傳染性”。舉個(gè)例子，你和同事A關(guān)系一直不太好，結(jié)果有一天另外一個(gè)同事B過來跟你說，同事A一直反對(duì)你提出的某個(gè)工作建議，因此你很有可能對(duì)于同事A更加心存芥蒂，見到A就很不爽，所以在工作配合上也就更加不順暢了。
三種巧妙的故事
從人性的角度來看，人們特別容易給自己講三種故事：
1.受害者——我是這件事情的受害者，我肯定沒有責(zé)任!
2.壞人——這個(gè)事情搞到現(xiàn)在這步田地，都是因?yàn)樗亲锟準(zhǔn)?
3.無助者——公司的大環(huán)境就這樣，我能有什么辦法，就這么湊合吧!
為什么說是從人性角度來講呢?因?yàn)橹v這三種故事時(shí)，人們可以把自己的責(zé)任摘得干干凈凈，這樣會(huì)讓自己感覺好受一些。
舉個(gè)例子，這三種故事在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)。人際關(guān)系在職場(chǎng)中非常重要，一些人把自己說成是受害者，表現(xiàn)得很無辜;還有人找出其他人的問題，把問題指向別人;另一些人，就會(huì)找些客觀理由，說明自己多么無助。
所以，作為管理者，你的團(tuán)隊(duì)有沒有這三種故事，可以通過日常與團(tuán)隊(duì)的溝通來識(shí)別。如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的員工開始互相推諉，或者怨天尤人，那么你的團(tuán)隊(duì)中就出現(xiàn)這三種故事了。
三種巧妙的故事對(duì)于團(tuán)隊(duì)的影響
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員開始講這三種故事，加上故事的傳染性，就對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了極大的負(fù)面影響。
試想一下，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員都開始講受害者/無助者的故事，或者把別人當(dāng)成了壞人時(shí)，對(duì)團(tuán)隊(duì)有什么影響?
其實(shí)，不難總結(jié)出對(duì)于團(tuán)隊(duì)的負(fù)面影響：
1.組織氛圍變差，大家都在編故事，而且都是別人的問題或者大環(huán)境的問題，懷疑、猜忌盛行于團(tuán)隊(duì)，信任不復(fù)存在，整個(gè)團(tuán)隊(duì)良好的組織氛圍被破壞。在職場(chǎng)中，這種行為的影響極大。
2.組織績(jī)效變差，三種巧妙的故事影響的不只是組織氛圍，當(dāng)組織氛圍出現(xiàn)問題時(shí)，帶來的直接后果就是團(tuán)隊(duì)配合效率降低，問題遲遲得不到解決，因此組織績(jī)效就受到了極大的負(fù)面影響。
那么作為管理者，如何來調(diào)整團(tuán)隊(duì)氛圍防止團(tuán)隊(duì)陷入這三種故事引起的惡性循環(huán)呢?
第一、識(shí)別氛圍變化
作為管理者，要有意識(shí)去識(shí)別團(tuán)隊(duì)氛圍的變化，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，才能防止團(tuán)隊(duì)氛圍的惡化。那么，作為管理者如何識(shí)別團(tuán)隊(duì)氛圍的變化?常見的有四個(gè)方面是可以用來識(shí)別氛圍變化的：
1.績(jī)效下降。團(tuán)隊(duì)氛圍變差之后，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)的績(jī)效以及個(gè)人的績(jī)效。所以，作為管理者，如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效出現(xiàn)了問題，或者不少員工的個(gè)人績(jī)效出現(xiàn)問題，基本上可以發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)氛圍也變差了。
2.組織氛圍測(cè)評(píng)結(jié)果等指標(biāo)不佳。很多公司每年都會(huì)組織氛圍調(diào)查，員工滿意度/敬業(yè)度等測(cè)評(píng)調(diào)查。如果發(fā)現(xiàn)測(cè)評(píng)結(jié)果不佳，那么基本可以說明團(tuán)隊(duì)氛圍變差。另外，一個(gè)重要的指標(biāo)就是團(tuán)隊(duì)成員的流失率，流失率太高必然說明團(tuán)隊(duì)的氛圍有問題。
3.員工言行的變化。當(dāng)團(tuán)隊(duì)氛圍變差時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員的日常工作行為就會(huì)發(fā)生變化。比如，團(tuán)隊(duì)成員不像以前那么主動(dòng)地跟管理者溝通了，溝通的頻率下降很快;平時(shí)能按時(shí)上班，現(xiàn)在卻經(jīng)常遲到早退;以前能輕松應(yīng)對(duì)的問題，現(xiàn)在卻表現(xiàn)得非常為難等。團(tuán)隊(duì)氛圍差也會(huì)有一些對(duì)應(yīng)的特征行為。主要的特征行為有三種：“沉默”、“抱怨”和“推脫”。沉默，是—種非常典型的團(tuán)隊(duì)消極情緒表現(xiàn)，就是對(duì)于現(xiàn)狀或者面臨的問題不做回應(yīng);抱怨，是另一種常見的特征行為，當(dāng)看到團(tuán)隊(duì)問題時(shí)，總是抱怨而不是積極解決;推脫，當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨問題時(shí)，大家都找各種理由來推脫，而不是主動(dòng)承擔(dān)。這三種特征行為經(jīng)常會(huì)通過團(tuán)隊(duì)會(huì)議體現(xiàn)得淋漓盡致。
第二、管理者反思自身問題
當(dāng)團(tuán)隊(duì)氛圍變差時(shí)，首先應(yīng)該反省的應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)的管理者，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)管理者的管理方式和方法很有可能是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員講以上的三種故事，引起團(tuán)隊(duì)氛圍變差!
那么，管理者的哪些管理方式會(huì)引起員工間彌漫這三種故事呢?
1.管理者常常采用簡(jiǎn)單粗暴的管理方式：管理者的簡(jiǎn)單粗暴，會(huì)讓員工把管理者當(dāng)成是壞人，把自己當(dāng)成是受害者，當(dāng)受害者故事開始傳染時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)就變成了一個(gè)受害者組成的團(tuán)隊(duì)。
2.管理者喜歡聽故事，講故事：管理者自己在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，不實(shí)事求是，要不就是傾向于聽小道消息，要不就是用故事來忽悠團(tuán)隊(duì)。俗話說“沒有不透風(fēng)的墻”，等員工都明白了是怎么回事時(shí)，各種負(fù)面的故事就會(huì)開始蔓延，這樣管理者就自食惡果。
3.管理者日常管理不透明，不公平：平時(shí)管理者就喜歡遮遮掩掩，很多信息不公開透明的傳遞給團(tuán)隊(duì)，或者在管理過程中，對(duì)待員工不公平，傾向性很明顯，這些都容易讓員工間產(chǎn)生這三種故事。
第三、影響團(tuán)隊(duì)
1.發(fā)現(xiàn)影響源。影響源這個(gè)詞是創(chuàng)造出來的，靈感來自于傳染病的傳染源，就像傳染病一般都是由傳染源開始傳播開的一樣，團(tuán)隊(duì)氛圍受到影響，往往一開始是有一個(gè)影響源的，影響源慢慢影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍。這個(gè)影響源往往是團(tuán)隊(duì)的一員，但可以肯定的是這個(gè)影響源對(duì)于團(tuán)隊(duì)的其他成員有較大的影響力，有可能就是管理者自己，也有可能是團(tuán)隊(duì)中的意見領(lǐng)袖。“意見領(lǐng)袖”是指那些在團(tuán)隊(duì)中有成望的、對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員有影響力的員工。如果管理者通過反思發(fā)現(xiàn)自己就是影響源，那么問題就比較好解決了，你需要調(diào)整自己的心理來帶給團(tuán)隊(duì)積極的影響就可以改變團(tuán)隊(duì)的氛圍。如果你發(fā)現(xiàn)影響源是團(tuán)隊(duì)中的意見領(lǐng)袖，你就需要做意見領(lǐng)袖的工作，跟他好好談?wù)劊纯磫栴}出在哪里，一起來解決問題，從而獲得意見領(lǐng)袖的認(rèn)可，不再對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生負(fù)面的影響。
2.用事實(shí)澄清故事。以上我們分析的三種故事都會(huì)影響組織氛圍，消除故事負(fù)面影響的一個(gè)好辦法就是用事實(shí)來澄清故事。這種事實(shí)有的是既有的事實(shí)，有的是管理者需要?jiǎng)?chuàng)造的事實(shí)。比如，團(tuán)隊(duì)中有故事說公司要裁員，這個(gè)故事出來之后肯定很多員工都會(huì)有受害者的故事傾向，所以管理者這時(shí)需要用事實(shí)來說明公司沒有裁員的計(jì)劃，就可以消除故事影響，調(diào)整好團(tuán)隊(duì)氛圍。如果管理者發(fā)現(xiàn)是因?yàn)樽约旱墓芾矸绞讲缓靡饐T工有了受害者的故事，這時(shí)，管理者就需要以身作則，改變自己的管理方式，通過這樣創(chuàng)造事實(shí)的方式來消除大家的故事，調(diào)整團(tuán)隊(duì)氛圍。
3.建立“TTT”的溝通機(jī)制。“TTT”是“Timely(及時(shí))-Two Way(雙向)-Trust(坦誠(chéng)信任)”的縮寫。管理者要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起這種“及時(shí)、雙向、坦誠(chéng)”的溝通機(jī)制。員工之所以容易產(chǎn)生受害者、壞人和無助者這三種消極的心態(tài)，與無法及時(shí)獲得組織變化的信息，以及沒有表達(dá)自己所關(guān)心問題的機(jī)會(huì)有關(guān)。因此，作為管理者，需要及時(shí)地了解并向員工傳達(dá)組織變化的最新信息，在傳達(dá)信息的過程中要坦誠(chéng)，而不是遮遮掩掩，越是遮掩，員工就越容易產(chǎn)生誤解。另外，管理者還需要了解員工所關(guān)心的問題，給他們表達(dá)的機(jī)會(huì)。在必要時(shí)要向公司高層傳遞員工所關(guān)心的問題，保證信息從下到上地及時(shí)共享。
高效批評(píng)的五種方法
作為一個(gè)高效的管理者，最困難的部分是向員工傳達(dá)你的批評(píng)。如果你太嚴(yán)厲，他們會(huì)有情緒上的抵觸，也不會(huì)聽你的。如果你太含蓄，他們又不把它當(dāng)回事兒。
批評(píng)某人或某人的工作之前，你應(yīng)該做的第一件事是問自己，真的有必要嗎?要決定你感覺需要說或做的事情，真的能保證得到改正。你的員工是否只是使用不同的方法做事，但效果是一樣的，甚至?xí)?職業(yè)教練和《華爾街職業(yè)生存指南》的作者Roy Cohen說到。
如果批評(píng)是正當(dāng)?shù)模褂眠@5種方法，讓你批評(píng)的要點(diǎn)可以起到作用：
讓他們自己承認(rèn)錯(cuò)誤
如果你通常是一個(gè)和藹的人，可能傾向于把批評(píng)蒙上贊美的外衣。但是如果你和一個(gè)防御型的人打交道，這可能不是一個(gè)有效的策略。不要試圖營(yíng)救他們，讓他們自己處理這個(gè)情緒，直到承認(rèn)他們的錯(cuò)誤，《經(jīng)濟(jì)衰退證明自己》(Recession Proof Yourself )的作者Elizabeth Lions如此說。
知道他們是如何對(duì)待批評(píng)的
我再說，不同的個(gè)性需要不同的方法。如果你的員工當(dāng)中有一個(gè)超級(jí)敏感的靈魂，當(dāng)你提出批評(píng)時(shí)，要使用相應(yīng)的方法。要知道在團(tuán)隊(duì)中他們是什么樣的人，當(dāng)他們非常在意的時(shí)候，要謹(jǐn)慎地給出直接的反饋，因?yàn)檫@可能會(huì)讓他們感到內(nèi)疚并打消他們的積極性。面對(duì)這樣的人，說的越少越好。 Lions如是說。
在給出你的反饋之前，要問問題
對(duì)于經(jīng)理來說，僅憑印象和假設(shè)的信息來源是不足夠的。相反，在你給出反饋之前，要知道事情的真相。比如，如果你在沒有處理好客戶的要求上，給予某人一些反饋，你可以問一些，關(guān)于他們希望在互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)什么的問題。他們當(dāng)時(shí)認(rèn)為客戶真正要求的是什么?他們是如何作出決定的?咨詢公司Essex Partners的合作伙伴Deb Busser建議說。你要假設(shè)他們有最好的意圖大多數(shù)人對(duì)此的回應(yīng)要比完全的攻擊好得多。
要使用分辨力
沒有人喜歡受到批評(píng)，尤其在公開場(chǎng)合受到批評(píng)更是一種羞辱。任何一個(gè)在公共場(chǎng)合接受批評(píng)的人，將會(huì)只關(guān)注他的尷尬，而不是信息。相反，要讓這些互動(dòng)在私底下發(fā)生。這可以讓你和你的下屬，進(jìn)行更加開放和真誠(chéng)的討論。 Career Woman， Inc的創(chuàng)始人Lisa Quast如此說。
避免使用“但是”
這個(gè)詞通常用來連接一個(gè)贊揚(yáng)和一個(gè)批評(píng)，因此使批評(píng)和贊揚(yáng)都變得無效。執(zhí)行教練Susan Steinbrecher給出了這么一個(gè)例子：瑪麗，你的工作干的很出色，但是你不能再遲到了。他建議改為：瑪麗，你的工作干的很出色。我們注意到這周你遲到三次了，你還好嗎?這句話更加直接，更加真誠(chéng)，很可能會(huì)產(chǎn)生一個(gè)誠(chéng)實(shí)和富有成效的回應(yīng)。
管理者怎么處理那些“問題”員工呢？
雖然通過教練式領(lǐng)導(dǎo)或者其他方式的努力，你可以提高員工個(gè)人以及整個(gè)組織的績(jī)效。但是有時(shí)你可能會(huì)碰到這樣的情況：團(tuán)隊(duì)中一個(gè)成員的糟糕表現(xiàn)使得所有人的努力前功盡棄，正所謂“一顆老鼠屎壞了一鍋粥”，那么這就是一名問題員工了。“問題”可能表現(xiàn)在很多方面：工作質(zhì)量低下，工作進(jìn)度緩慢以至于連累了整個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)工作沒興趣，在工作中無精打采，似乎一切與工作相關(guān)的東西都令他沮喪，還有習(xí)慣性的遲到早退現(xiàn)象。
一旦發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊(duì)中有這樣的問題員工，管理者應(yīng)該立即著手尋求解決辦法。處理此類問題的關(guān)鍵在于溝通，而溝通要開放、直接和誠(chéng)懇。要全神貫注地聽，要探尋問題的根源，還要提出問題—當(dāng)把這三種行為結(jié)合在一起的時(shí)候，就創(chuàng)造出了一個(gè)能使得問題員工開啟心扉的氛圍。
只有這樣你才可能了解到問題背后的原因是什么。由此，用不著可能進(jìn)一步降低士氣的嚴(yán)厲批評(píng)，你就可以探尋到問題的真正癥結(jié)，這名員工到底在哪些方面需要提高，并制定出改進(jìn)計(jì)劃來。
做這樣的顧問式溝通，管理者應(yīng)當(dāng)達(dá)到五個(gè)目標(biāo)：第一，讓員工認(rèn)同其業(yè)績(jī)表現(xiàn)的確需要改善;第二，找出問題的癥結(jié)所在;第三，在采取哪些行動(dòng)來改善績(jī)效方面，雙方達(dá)成共識(shí);第四，定期跟蹤了解員工的工作表現(xiàn)，以確保他正在朝雙方確定的目標(biāo)邁進(jìn);第五，承認(rèn)員工取得的成績(jī)，以強(qiáng)化正確的行為模式。
不論導(dǎo)致問題員工業(yè)績(jī)不良的原因在其自身還是另有他由，管理者在做顧問式溝通時(shí)，都要把這五個(gè)目標(biāo)放在心上。有一點(diǎn)必須要牢記：也許作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)你總是扮演教練的角色，但有時(shí)你還必須扮演咨詢顧問的角色。想一想這五個(gè)目標(biāo)，把“員工”一詞換成“團(tuán)隊(duì)”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)給一個(gè)員工做心理咨詢與給一個(gè)團(tuán)隊(duì)做咨詢是多么相似。
考慮一下團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員的角色。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)的使命全力以赴，對(duì)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)方針嚴(yán)格恪守。他們應(yīng)該按照工作進(jìn)度表交付之前承諾的工作結(jié)果。
他們應(yīng)該對(duì)其他成員的想法保持開放的心態(tài)，而不是別人一提出什么就忙著反對(duì)。他們應(yīng)該能敏銳地覺察到職場(chǎng)同事的需求和感受，應(yīng)對(duì)不同意見表現(xiàn)出寬容。他們可以爭(zhēng)論問題，但應(yīng)該保持對(duì)對(duì)方的尊敬。他們可以質(zhì)疑對(duì)方的想法，但不應(yīng)質(zhì)疑對(duì)方的專業(yè)水準(zhǔn)和人格。最后，他們應(yīng)該僅限于在會(huì)議室里唇槍舌劍，出了會(huì)議室的門就應(yīng)該齊心協(xié)力。
只要團(tuán)隊(duì)成員沒有做到上面所說的任何一項(xiàng)，他們就需要顧問式溝通的幫助。從哪里開始呢?還是想想那五個(gè)目標(biāo)吧。
確認(rèn)問題的存在
首先，你需要和問題員工把“問題”確定下來。為了讓他在談話開始的時(shí)候不那么緊張，有很多方式可供你選擇來開始這個(gè)談話，比如：“詹尼弗，近來我總是為一些問題感到擔(dān)憂，我想跟你談一談。”或者“邁克爾，有些問題總是困擾著我，我想看看是不是從你這里可以得到一些有益的幫助。”
談話開始后，你應(yīng)向員工描述一下你希望他達(dá)到的業(yè)績(jī)，鑒于他現(xiàn)在沒有達(dá)到，你就可以把話題引向這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)所在。當(dāng)然，對(duì)方可能并不同意你的判斷，你們雙方可能存在分歧。而且還有一種可能，那就是對(duì)方雖承認(rèn)了你的判斷，但他把這或者歸咎于他人，或者歸咎于缺乏某種關(guān)鍵的資源。總之，這是他沒有辦法控制的，這不是他的責(zé)任。
管理者必看的四個(gè)管理定律
多數(shù)情況下，管理者要明白管理的定律：簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單!以下四個(gè)管理定律，讓你更好的管理你的團(tuán)隊(duì)。
認(rèn)同定律
認(rèn)同定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單不過了，但它的重要性卻往往被一些企業(yè)老板疏忽。認(rèn)同定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺得有多大的成就感。
“爛蘋果”定律
在任何組織里，都存在幾個(gè)難管理的人物，他們像蘋果箱里的爛蘋果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，它是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化是因?yàn)槠茐目偙冉ㄔO(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一匹野馬一秒鐘就能毀壞掉。一個(gè)不干工作喜歡搬弄是非的人足以很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。“爛蘋果”要果斷清除。
手表定律
一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只走時(shí)不一的表時(shí)卻無法確定時(shí)間。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。同理，對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從，行為將陷于混亂。
彼得定律
美國(guó)學(xué)者勞倫斯“彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于把晉升作為一種獎(jiǎng)勵(lì)手段，因此，往往出現(xiàn)這種情況，在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員被晉升提拔到別的崗位卻不稱職。一名稱職的技術(shù)工被提升為經(jīng)理后無法勝任，一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員而無所作為。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中屢見不鮮。
我國(guó)中小企業(yè)管理的問題與對(duì)策
一、我國(guó)中小企業(yè)的重要性
中小企業(yè)的重要性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:第一，中小企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的重要推動(dòng)力量;第二，中小企業(yè)是保障就業(yè)、實(shí)現(xiàn)社會(huì)穩(wěn)定的重要經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ);第三，中小企業(yè)是促進(jìn)農(nóng)業(yè)、農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)力量，是地方財(cái)政收入的最主要財(cái)源，是縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍;第四，中小企業(yè)是推動(dòng)科技盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要力量;第五，中小企業(yè)是大企業(yè)健康發(fā)展的保證。大企業(yè)是由中小企業(yè)發(fā)展而來的，中小企業(yè)發(fā)展了，有利于大企業(yè)進(jìn)行合理的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，使大企業(yè)更好地發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，專門從事規(guī)模較大的生產(chǎn)。
正因?yàn)橹行∑髽I(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位，研究中小企業(yè)管理，使中小企業(yè)健康運(yùn)行，并能進(jìn)一步做大做強(qiáng)，成為一個(gè)重要的課題。
二、我國(guó)中小企業(yè)管理的問題
1.家族管理問題。目前多數(shù)中小企業(yè)實(shí)際上仍然屬于家族所有型企業(yè)，產(chǎn)權(quán)集中于創(chuàng)業(yè)者及其家庭成員手中，這種原始的企業(yè)產(chǎn)權(quán)形態(tài)的弊端在于企業(yè)拒絕內(nèi)部市場(chǎng)化，限制了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)者選擇方面的靈活性。
2.內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)問題。目前的很多中小企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)缺失，即使是在一些建立了內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)的中小企業(yè)中，也還大量存在著不按規(guī)范行事的問題。監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)決策委員會(huì)等機(jī)構(gòu)或由主要投資者的家人擔(dān)任負(fù)責(zé)人，或由下屬員工充數(shù)，名義上存在的相應(yīng)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)際上仍然是所有者的附庸，企業(yè)在制訂相應(yīng)制度和對(duì)重大問題進(jìn)行論證時(shí)，并不允許監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)決策委員會(huì)等機(jī)構(gòu)實(shí)際發(fā)揮作用，即使這些機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)問題發(fā)出不同聲音也不被理睬，這種作法導(dǎo)致名義上健全的企業(yè)管理體制有名無實(shí)。
3.企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策失當(dāng)問題。內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)問題造成的不良后果就是重大經(jīng)營(yíng)決策主要由個(gè)別人完成，側(cè)重經(jīng)驗(yàn)和感覺，決策行為隨意性大，難以借助相對(duì)科學(xué)規(guī)范的決策程序使之趨于合理。由此造成由于對(duì)重大經(jīng)營(yíng)決策涉及的專業(yè)領(lǐng)域不熟悉而決策失誤的情況發(fā)生。
4.資金調(diào)配失當(dāng)甚至失控問題。具體表現(xiàn)為盲目投資、缺乏資金合理調(diào)配與控制意識(shí);財(cái)務(wù)管理混亂，資金核算與調(diào)配隨意;對(duì)日常現(xiàn)金流量控制不力。以上財(cái)務(wù)問題，使中小企業(yè)在不能實(shí)現(xiàn)資金的預(yù)期回收和財(cái)務(wù)管理制度約束不足的情況下，積累到一定程度的負(fù)債開始構(gòu)成巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
5.營(yíng)銷管理問題。由于中小企業(yè)規(guī)模小，人員少，沒有專門的群體負(fù)責(zé)公司的營(yíng)銷管理，所以大部分中小企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單、專業(yè)性不強(qiáng)，僅停留在較低層次上。
三、我國(guó)中小企業(yè)管理的對(duì)策
1.提高企業(yè)家自身素質(zhì)。企業(yè)家的素質(zhì)決定了廣大中小企業(yè)的素質(zhì)和發(fā)展，因此首先企業(yè)家自身要努力提高素質(zhì)，在觀念、能力方面下大工夫。中小企業(yè)的企業(yè)家們的素質(zhì)提高了，企業(yè)家們自己會(huì)思考企業(yè)發(fā)展的各種問題。解決家族管理的問題，首先必須由企業(yè)家自身來推動(dòng)，高素質(zhì)的企業(yè)家，才能深刻認(rèn)識(shí)到家族管理的各種弊端，并積極推動(dòng)變革。
2.完善中小企業(yè)內(nèi)部治理。首先，中小企業(yè)要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，積極進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)的改革完善。建立健全企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，正確處理企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系。制訂系統(tǒng)完善的企業(yè)規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行。實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)管理從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作;其次，完善內(nèi)部治理的一個(gè)重要方面就是要實(shí)現(xiàn)從集權(quán)向放權(quán)的改革。只有采取科學(xué)的授權(quán)方式，才能合理分權(quán)，實(shí)現(xiàn)從集權(quán)到分權(quán)的成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型，把企業(yè)做大做強(qiáng);最后，要完善中小企業(yè)決策制度。建立中小企業(yè)完善規(guī)范的決策制度，使中小企業(yè)決策在規(guī)范的制度下運(yùn)行，制約老板“一言堂”，可以在一定程度上避免老板的一意孤行、個(gè)人決策，增強(qiáng)決策的科學(xué)性、正確性。
3.重視中小企業(yè)人力資源管理。一個(gè)中小企業(yè)若要有長(zhǎng)足的發(fā)展和進(jìn)步，就必須有一支能踏踏實(shí)實(shí)為企業(yè)服務(wù)且相對(duì)穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，尤其是中高層管理人員，人是企業(yè)的靈魂，沒有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)就是空的。
4.加強(qiáng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理。要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，中小企業(yè)首先要做的就是建立起規(guī)范的財(cái)務(wù)管理體系，這樣才能規(guī)范企業(yè)的投資決策管理、企業(yè)的資金使用與控制，有利于企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。同時(shí)要建立健全財(cái)產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序。
5.提高中小企業(yè)營(yíng)銷管理水平。(1)確立企業(yè)整體營(yíng)銷觀念，不僅僅把工作重點(diǎn)放在推銷方面，而是在一種更高的層次上來思考市場(chǎng)營(yíng)銷，完善營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷組合研究與規(guī)劃等系統(tǒng)營(yíng)銷工作;(2)采取集中性營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。由于大部分中小企業(yè)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱，所以在市場(chǎng)上要避開與大企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)，在這種情況下，可用價(jià)格優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)需求優(yōu)勢(shì)來立足市場(chǎng)，擴(kuò)充市場(chǎng)，尋找市場(chǎng)空隙，進(jìn)行聚焦市場(chǎng)營(yíng)銷。中小企業(yè)通過深度的市場(chǎng)細(xì)分，把需求未滿足或未充分滿足而競(jìng)爭(zhēng)又較小的“利基”市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，然后集中全力，通過專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力;(3)企業(yè)間合作。中小企業(yè)可以通過企業(yè)間合作，整合各自的資源和優(yōu)勢(shì)，共同把市場(chǎng)做大，從而實(shí)現(xiàn)共贏。可考慮采取如下形式進(jìn)行合作營(yíng)銷:如為大企業(yè)生產(chǎn)零部件、配套產(chǎn)品，可利用大企業(yè)的銷售網(wǎng)、技術(shù)力量和信用能力使中小企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)管理和企業(yè)形象等方面得到有效提升;或者作為承包方參與外包經(jīng)營(yíng);還可以考慮與其他相同或相關(guān)行業(yè)的中小企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。
全球最頂級(jí)的十九條管理思維模式
1、素養(yǎng)
藍(lán)斯登原則：在你往上爬的時(shí)候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時(shí)可能會(huì)滑倒。提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登。
??點(diǎn)評(píng)：??進(jìn)退有度，才不至進(jìn)退維谷;寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
盧維斯定理：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美國(guó)心理學(xué)家H.盧維斯。
??點(diǎn)評(píng)：??如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
托利得定理：測(cè)驗(yàn)一個(gè)人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時(shí)容納兩種相反的思想而無礙于其處世行事。提出者：法國(guó)社會(huì)心理學(xué)家H.M.托利得。
?? 點(diǎn)評(píng)：??思可相反，得須相成。
2、統(tǒng)御
刺猬理論：刺猬在天冷時(shí)彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
??點(diǎn)評(píng)：??保持親密的重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。
鰷魚效應(yīng)：鰷魚因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將這條首領(lǐng)鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動(dòng)也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。提出者:德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特。
點(diǎn)評(píng):
1、下屬的悲劇總是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的。
?? ??2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。
雷鮑夫法則：在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語言中:
1、最重要的八個(gè)字是:我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤。
2、最重要的七個(gè)字是:你干了一件好事!
3、最重要的六個(gè)字是:你的看法如何?
4、最重要的五個(gè)字是:咱們一起干!
5、最重要的四個(gè)字是:不妨試試!
6、最重要的三個(gè)字是:謝謝您!
7、最重要的兩個(gè)字是:咱們。
8、最重要的一個(gè)字是:您。
提出者:美國(guó)管理學(xué)家雷鮑夫。
點(diǎn)評(píng):記住經(jīng)常使用，它會(huì)讓你事半功倍。
洛伯定理：對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。提出者:美國(guó)管理學(xué)家R.洛伯。
點(diǎn)評(píng):如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。
3、溝通
斯坦納定理：在哪里說得愈少，在那里聽到的就愈多。提出者:美國(guó)心理學(xué)家S.T.斯坦納。
點(diǎn)評(píng):只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。
費(fèi)斯諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽少講。提出者:英國(guó)聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理L.費(fèi)斯諾。
點(diǎn)評(píng):說得過多了，說的就會(huì)成為做的障礙。
牢騷效應(yīng)：凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。提出者:美國(guó)密歇根大學(xué)社會(huì)研究院
點(diǎn)評(píng)：
?? ??1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。
?? ??2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對(duì)待牢騷卻總是正確的。
避雷針效應(yīng)：在高大建筑物頂端安裝一個(gè)金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護(hù)建筑物等避免雷擊。
點(diǎn)評(píng):善疏則通，能導(dǎo)必安。
4、協(xié)調(diào)
氨基酸組合效應(yīng):組成人體蛋白的8種氨基酸，只要有一種含量不足，其他7種就無法合成蛋白質(zhì)。
點(diǎn)評(píng):當(dāng)缺一不可時(shí)，一就是一切。
米格-25效應(yīng):前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國(guó)的相比都落后，但因設(shè)計(jì)者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時(shí)世界一流。
點(diǎn)評(píng):所謂最佳整體，乃是個(gè)體的最佳組合。
磨合效應(yīng):新組裝的機(jī)器，通過一定時(shí)期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
點(diǎn)評(píng):要想達(dá)到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。
5、指導(dǎo)
波特定理:當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來反駁開頭的批評(píng)。提出者:英國(guó)行為學(xué)家L.W.波特
點(diǎn)評(píng):總盯著下屬的失誤，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。
藍(lán)斯登定律:跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在父親之下工作有趣得多。提出者:美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登
點(diǎn)評(píng):可敬不可親，終難敬;有權(quán)沒有威，常失權(quán)。
吉爾伯特法則:工作危機(jī)最確鑿的信號(hào)，是沒有人跟你說該怎樣做。提出者:英國(guó)人力培訓(xùn)專家B.吉爾伯特
點(diǎn)評(píng):真正危險(xiǎn)的事，是沒人跟你談危險(xiǎn)。
權(quán)威暗示效應(yīng):一化學(xué)家稱，他將測(cè)驗(yàn)一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實(shí)瓶中什么也沒有。
點(diǎn)評(píng):迷信則輕信，盲目必盲從。
6、組織
奧尼爾定理:所有的政治都是地方的。提出者:美國(guó)前眾議院院長(zhǎng)奧尼爾
點(diǎn)評(píng):只有能切身體會(huì)到的，群眾才認(rèn)為那是真實(shí)的。
定位效應(yīng):社會(huì)心理學(xué)家曾作過一個(gè)試驗(yàn):在召開會(huì)議時(shí)先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。
點(diǎn)評(píng):凡是自己認(rèn)定的，人們大都不想輕易改變它。
艾奇布恩定理:如果你遇見員工而不認(rèn)得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點(diǎn)。提出者:英國(guó)史蒂芬。
點(diǎn)評(píng):攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。
7、培養(yǎng)
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