團隊管理等于管理團隊
令人困惑的“企業、管理、企業管理、管理企業“這些最基本的概念，并不是BSC、EVA等具體的方法。朋友們，先別笑我”無知“，雖然書本和專家都有眾多解釋，但是與指引思考和決策，所有做過決策的實踐者們深知”是遠遠不夠的”。
一、開墾好管理體系的土壤——企業治理
歐美千錘百煉的管理模式，為何不在中國落地?答案就在于此。
13年來，尤其是近8年來，我和我們的客戶們不知引進了多少“跨國大公司的管理人才”，也數不清楚“購買多少跨國管理咨詢公司的管理咨詢服務”，但是除了“PPT技能大大提升、EXCELL應用于管理體系、中高層大量使用中英文夾雜的管理術語”外，其他還是看不到效果。
為什么呢?
歐美管理體系就是在企業內部談管理體系建設，“理念清晰、模式成熟、框架先進、工具科學、方法通俗”!這就相當于“一顆一顆的樹木”，長得很好，也可以開花結果了“我們忽略了一個基礎”，這些樹木長在哪里。并不是西北楊樹可以長在廣東的椰樹林中的。
我也是從實習、應用和改善西方的管理體系開始的，我絲毫不懷疑管理體系，只是多年來開始嘗試這些管理體系如何發揮效果，也就是說“我們使用這些管理體系的方法”!
我們經常講解4P模型，但是真實用在企業營銷實踐中有幾個呢?我們的營銷人員就是“潛伏”在企業內部的商人，企業擁有多少的營銷人員都不重要，這家企業只是創辦“創業園”罷了。對于商人來講，方法是不重要的，重要的是“考核與激勵辦法”，也就是他們的責權利。至于4P-4C-4R等營銷模式，他們才不關注呢。也就是說，中國公司，尤其是市場型公司，成熟度與西方沒法比擬。
如何開墾企業這一土壤呢?
1、明確企業成長階段
一家公司在創立期，核心是找到生存的根據地，連賺錢都談不上。而到了成長期，核心是不被競爭對手落下并依靠經營收入來投資，談不上可持續發展;在成熟期，核心是找到第二代產品和市場，仍舊談不上競爭;在衰退期更是保持元氣，等待下次商業機遇。
在不同成長階段，企業家真正不斷調整和優化的是“企業利益相關者的構成及其關系”。包括企業家與其他股東的關系、與客戶的關系、與骨干員工的關系、與供應商的關系、與政府的關系、與社會各類資源供應商的關系，完全平等交易不可能有利潤，這就充滿藝術和哲學。我經常斷言，企業哲學家一定在中國，20世紀80 年代以后，只有中國擁有塑造這類人的環境。
2、明確企業運行形態
一家公司要經過“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集團制、品牌制”等7-9種形態。
作坊制，老板是技能高手，其他員工都是他的學徒，等待老板發現依靠自己的技能無法領導土地們的時候。能力=企業;
老板制，老板是外部環境與內部資源能力的連接高手，把外部資源與內部能力不斷交換，做大企業的腰包。老板=企業;
公司制，老板們發現隨著越來越多的內部人員，無法管理，不僅不創造效益，反而搗亂。這就導致公司制企業形態的誕生，解決了企業內部人員至少不做“負功”的問題。
有限制，公司運行一段時間后，老板與核心人員如何相處，因為有限責任制是人合公司，不是資合公司。如何穩定住核心人員，與老板形成團隊共同推動公司發展，這也有限責任公司的難
題。
股份制，公司人合制是有半徑限制的，于是就采取“資合”的股份制，吸引更多資金、資本和資源，但是這類人不合的公司如何形成合力呢?這不是問題的問題也成為中國企業的現實障礙。
集團制，隨著公司數目增加，企業慢慢形成集團，股份公司從管理產品與市場，蛻變為管理具體公司，這就誕生了“集團化管理”的問題。這是中國絕無僅有的管理課題，因西方就是按股權關系去管理一家具體的企業就可以啦，但是中國“三會制度”非常低效率，無法滿足整合集團高效運行的問題。
品牌制，隨著企業快速發展，社會與客戶無法數清楚這家公司到底是多少家公司構成的，在資本市場、人才市場、技術市場、物料市場、商品市場、知識市場等就誕生了品牌制，也就是說公司是一個符號。靠這個符號來吸引資源、獲得信任、共擔風險。
我們如果忽略這些具體“土壤問題”，管理體系是無法扎根的，更別說生根發芽。我在《坐標：未來全球領袖企業的管理變革》就非常完善描述了這一過程。
二、因地制宜地種植樹木——管理體系
解決上述企業問題的科學與藝術，就是管理企業的問題，而不是企業管理。但是如何在不同土壤上開始種樹呢?荒地種糧這是中國企業家特有的本事。這要把握好下列步驟，詳細內容見《坐標：未來全球領袖的管理變革》
市場化治理實現企業規模越大越分窮，把獨有的“資源”更替開放化駕馭資源的“能力”。但是為何企業盈利能力越來越強呢?企業的資源流逝，而企業駕馭資源的能力卻強大企業來。包括資金、人才、信息、物料等等，企業內部長期持有，不僅是奢望而是無能的表現。
系統化經營實現企業經營越大越統一：企業研發、營銷、生產、客服、人力資源、財務管理、行政與法規管理等等，必須針對于具體客戶需求、訂單、業務快速形成合力，滿足客戶更高的期望。現實中，各位也能體會這一點，中小企業往往一盤散沙，但是優秀的大公司卻是鐵板一塊。
正軌化控制實現企業管理越大越靈活：隨著企業能否負責的管理人員越來越多，每個人都有自己的經歷和管理特色，也有用人使事的方法論，導致一人一套萬人萬套的管理風格。怎么辦呢?所有管理者在統一的企業運行規則基礎上自由發揮管理科學與藝術，而不是采用集權制控制死。
我的著作《坐標：未來領袖企業的管理變革》出版發行以后，讀者們非常積極并與我交流，我本想一一回答，但因我的精力并不是以圖書出版為主業的，此次統一作答，并結合我的最新的研究和咨詢實踐來談。
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