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管理者必須知道的管理7大原則

時間：2024-10-25 09:35:13 炫管理

管理者必須知道的管理7大原則

　　什么是管理?它是一大堆技巧和竅門嗎?還是一大把商學院傳授的那種分析工具?毫無疑問，這些東西確實很重要，一如體溫表和解剖學之于醫生。但是，管理的發展和歷史告訴我們，管理首先是少數幾條關鍵的原理。下面就是小編為大家整理的管理者必須知道的管理7大原則的經驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　具體而言有以下幾個方面。

　　(1)管理的對象是人。

　　管理的任務是讓人們能夠共同做出成績，發揮他們的長處，規避他們的短處。這就是組織的全部任務，也是管理成為決定性的關鍵要素的原因。

　　如今幾乎所有的人，特別是受過良好教育的人，都受雇于得到了管理的種種組織。這些組織有大的，有小的，有商業的，也有非商業的。我們的生計有賴于管理。我們對社會做出貢獻的能力也有賴于所在組織的管理，就像這些組織有賴于我們的技能、奉獻和努力。

　　(2)由于管理要把人們整合在一個共同的事業中，因此它深深地根植于文化中。

　　無論是在原西德、英國、美國、日本還是在巴西，管理者所做的事情都完全相同，但是他們做這些事情的方式有可能大相徑庭。因此發展中國家的管理者所面臨的一個基本挑戰，就是要從本國的傳統、歷史和文化中找出可以用做管理的基本構件的那些東西。

　　日本的經濟全球領先，印度的經濟卻相對落后，這種差別在很大程度上可以由下面這個事實做出解釋：日本的管理者能夠把外來的管理概念移植到本國的文化土壤中，并讓它們茁壯成長。

　　(3)每一個組織都必須信奉共同的目標和共同價值觀。

　　沒有這種承諾，也就沒有組織，有的只是一群烏合之眾。組織必須有簡單、清晰并能讓所有成員保持一致的目標。組織的使命必須足夠清晰和足夠高遠，從而為所有成員樹立共同的愿景。

　　體現這一使命的組織目標值則必須清晰、公開并且經常得到重申。管理的頭等大事就是要把這些目標、價值觀和目標值考慮清楚并且明確下來，然后身先示范。

　　(4)管理還必須讓組織及其成員在客觀需要和機會發生變化時能夠不斷地成長和發展。

　　每一個組織都是一個學習和教學機構。培訓和開發必須融入它的每一個層級，而且培訓和開發必須永不停息。

　　(5)每一個組織都是由掌握著不同技能和知識，并且從事多種不同工作的人組成的，因此必須建立在溝通和個人責任的基礎之上。

　　所有的成員都必須考慮清楚自己要實現什么目標，并要確保同事們了解和理解這個目標。所有成員都必須考慮清楚自己要對別人付出什么，并要確保對方理解這一點。反過來，所有成員還必須考慮清楚自己要從別人那里得到什么，并要確保對方了解自己的期望。

　　(6)單純的產出數量或者“凈利”都不足以衡量管理和組織的績效。

　　市場地位、創新、生產率、人員開發、質量和財務成果，對于一個組織的績效和生存來說都是至關重要的。非營利組織也同樣需要根據自己的使命確定多方面的衡量指標。

　　就像一個人需要用眾多不同的指標來衡量健康狀況和成就，一個組織也需要用眾多不同的指標來衡量健康狀況和成就。績效必須成為組織和管理的組成部分;它還必須得到衡量，或者至少得到評判，并且必須持續得到改善。

　　(7)最后，關于任何一個機構的最重要的一點是，經營成果僅僅存在于外部。

　　企業經營的成果是滿意的顧客;醫院經營的成果是痊愈的病人;學校經營的成果是學生學有所成，并在十年之后學有所用。至于在組織的內部，一切都是成本。

　　懂得這些原理并且遵照這些原理施行管理的管理者，將會成為卓有成效的管理者。

　　綜合基礎知識之管理知識

　　1、管理的構成要素與性質

　　主體：管理是由管理者引導的活動。

　　客體：管理需要動員和配置有效資源。

　　環境：管理在一定的環境和條件下進行。

　　目標：管理需要實現特定的目標。

　　職能：一般認為，管理包括計劃、組織、領導和控制四種職能。

　　實踐：管理是一種社會實踐活動。

　　2、管理的特性

　　管理具有兩重性。所謂管理的兩重性是指管理的自然屬性和社會屬性。

　　3、管理的職能

　　管理職能是管理者在管理過程中的各種基本活動及其功能。法國管理學家亨利·法約爾認為，管理的基本職能主要是計劃、組織、指揮、協調和控制，即人們通常所說的“五職能說”。

　　（1）計劃職能：管理活動中的預先籌劃和安排。特點：預先性、預測性、評價性、選擇性、調整性。

　　（2）組織職能：管理者按照組織的特點和原則，通過組織設計，構建有效的組織結構，合理配置各種資源并使之有效運行，以實現目標的活動。特點：合理性、有序性、規范性。

　　（3）領導職能：管理者按照組織目標和任務，運用管理權力，主導和影響被管理者，使之為了組織目標的實現而貢獻力量和積極行動的活動。特點：權威性、主導性、決斷性、公正性、協調性、規范性（公共道德）。

　　（4）控制職能：管理者按照組織目標和計劃的要求，對組織運行狀況進行檢查、監督和調節的活動。步驟：實施標準的確定、實際狀況和偏差的測定、糾偏措施與對策的制定和實施。

　　4、古典管理理論階段

　　泰羅的科學管理理論的主要內容（八個方面）、法約爾的組織管理理論的主要內容（兩個方面）、法約爾提出的管理的14項一般原則、韋伯把人類社會的權威劃分為的三種基本類型、韋伯提出了現代行政體系的五個基本原則。

　　（1）科學管理學派

　　代表人物及其代表作：美國的弗雷德里克·溫斯洛·泰羅，《科學管理原理》。其主要思想：①科學管理的中心問題是提高效率；②為工作挑選一流的人員；③實行標準化管理；④實行刺激性的計件工資制；⑤勞資雙方為提高勞動生產率共同合作；⑥實行計劃職能與執行職能的分離；⑦使管理職能細化，在此基礎上實行“職能工長制”；⑧實行組織控制的例外原則。

　　（2）組織管理學派

　　代表人物之一及其代表作：法國的亨利·法約爾，《工業管理與一般管理》。其主要思想：①關于管理的基本職能。法約爾認為，就一般企業而言，其主要活動有6項，即技術、商業、財務、安全、會計和管理活動。管理活動可以劃分為計劃、組織、指揮、協調和控制等5項基本職能；②法約爾提出了管理的14項一般原則，即：管理分工原則；權力與責任聯系原則；確立和遵守紀律原則；命令的統一性原則；指揮和領導的統一性原則；個人利益服從整體利益原則；公平支付報酬原則；權力適度集中原則；管理劃分等級系列原則；秩序原則；公平管理原則；保持組織成員穩定原則；首創精神原則；團結協作原則。

　　代表人物之二及其代表作：德國的馬克斯·韋伯，《社會和經濟組織的理論》。其主要思想：①把人類社會的權威劃分為三種基本類型，即傳統型、魅力型和法理型；②確定了現代行政體系的基本原則：a.提出了理性化的基本原則和觀念；b.管理組織必須按照科層制設立；c.按照法理性認同原則進行組織的權力管理；d.管理遵循對事不對人的原則；e.行政官員由委任產生，領取固定薪金，其升遷由上級決定。

　　5、行為科學階段

　　梅奧等人通過“霍桑實驗”得到的結論（三個方面)：

　　關于人的需求、動機和激勵問題：馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素激勵理論。

　　關于管理中的人性問題：阿吉里斯的“不成熟—成熟理論”。

　　關于人際關系問題：巴納德的動態平衡理論、盧因的群體動力學理論。

　　（1）人際關系學說

　　代表人物是梅奧，其主要思想是通過霍桑實驗得出的結論：①工人是社會人而不僅僅是經濟人；②在組織中存在著非正式組織；③新型的領導在于提高工人的滿足度，從而激發工人的勞動積極性。

　　梅奧等人的霍桑實驗奠定了管理的行為科學的基礎，通過該實驗得出的結論構成了管理中的人際關系學說。

　　（2）關于人的需求、動機和激勵問題

　　①馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛在其代表性著作《人類動機的理論》和《激勵與個人》中，提出人的動機是由需要決定的，這些需要由高到低劃分為5個層次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現的需要。

　　②赫茨伯格的雙因素激勵理論。美國行為科學家赫茨伯格在其《工作的推力》和《工作與人性》等著作中，提出影響人的積極性的因素主要有兩大類：一是保健因素，二是激勵因素。在管理過程中，保健因素起著保證和維持原有狀況的作用，它能夠預防組織成員的不滿。但是，保健因素不能激發組織成員的積極性，要激發組織成員的積極性，必須采用激勵因素，即通過成就、認可、挑戰性工作、責任、升遷和發展等因素，來調動組織成員的積極性。

　　（3）關于管理中的人性問題

　　阿吉里斯的“不成熟—成熟理論”。

　　（4）關于人際關系問題

　　巴納德的動態平衡理論是這方面的代表理論，盧因的群體動力學理論也代表了這一方面的研究成果。

　　（5）行為科學階段管理理論的特點

　　強調對人性的全面關注；重視非正式組織；主張在管理方式上由監督制裁轉向人性激發，由專斷轉向民主。這些思想改進了古典階段的管理理論，但是，由于它們過分偏重對組織中人的行為的研究，忽視了組織的結構及其制度、規則的重要性；在強調非正式組織的同時，有忽視正式組織的傾向；過分強調人際關系和人的心理需要的滿足，忽視了對于專業和職位角色的要求。

　　6、管理理論演進的特點

　　（1）管理學的發展是從對管理中“經濟人”、“機械人”的設定到對管理中“社會人”設定的過程。

　　（2）管理學的發展是從管理過程的單個因素、單個過程和單個側面的研究到全面系統研究的過程。

　　（3）管理學的發展是從以定性分析為主到定性分析與定量分析結合的過程。

　　（4）管理學的發展是從學派分化到兼容并包、相互借鑒、吸收融合的過程。

　　管理者遵循的10個準則

　　一、自我管理

　　是管理他人的前提

　　德魯克說：“一個人能管理好別人，不代表他能管理好自己。”

　　對此我深表認同。

　　在自己沒有以最高標準要求自己和以身作則時，怎么可能指望你的團隊能達到最高標準呢？

　　德魯克提出了有關公司業績的規律：

　　管理者自身的業績，同他團隊的業績會保持一致。

　　所以，如果你想提升團隊的平均業績，你必須首先提升你自己，管理好你自己！

　　二、揚長避短

　　做最擅長之事

　　德魯克最引人矚目的觀點之一就是：

　　我們做絕大部分事情時，都不能完全勝任。

　　解決問題的關鍵，不是讓我們想辦法把自己不勝任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。

　　也就是說，你必須最先弄清楚自己的優勢是什么，你有什么與眾不同的能力，你是否會在某方面游刃有余。

　　而更重要的是，你是否已將其運用到自己的工作和生活中。

　　德魯克認為：專注于改善自己的弱點并提升自己的行為，是沒有實際意義的。

　　唯有依靠優勢，才能真正實現卓越，人不能依靠弱點做出成績。

　　從無能提升到平庸所要付出的精力，遠遠超過從一流提升到卓越所要付出的努力。

　　那么，問題來了！德魯克提出的“專注優勢”原則，是否意味著我們就要忽視自己的弱勢呢？

　　是，也不是。德魯克認為：

　　如果你天生就是一個長跑運動員，就不要嘗試去做一個橄欖球中線衛；與此同時，你必須全力克服阻礙你全面施展天賦的那些缺點。

　　在邁克. 喬丹的職業生涯末期，他再也不能像年輕時那樣飛向籃筐，但是他在自己的優勢領域中消除了一個重要缺點，將自己逐漸消失的跳躍能力轉化成另外一種可以在賽場上殺死比賽的進攻手段——后仰跳投。

　　后來的故事你們都知道了…

　　做你擅長的事情，并在這個領域中消除你的弱點，把這件事做的越來越好。

　　三、事半功倍

　　找到最適合自己的工作方式

　　你有沒有思考過，在什么情況下，你可以最大化地發揮自己的潛能呢？

　　有些人適合在夜晚工作，而有些人最好的狀態在清晨；有些人通過閱讀來接收信息，而有些人則通過聽他人描述；有些人適合浸入式工作方式，而有些人則適合多樣化的短時工作方式…

　　有些人專注結果，而有些人則看重過程；有些人適合勞逸結合，而有些人則是工作狂；有些人喜歡團隊協作，而有些人則喜歡單干…

　　看到了嗎？每個人都有最適合自己的工作方式，你是否有更清晰地了解自己？

　　德魯克說：我們偏好不同的工作方式，就如同你慣用左手或右手。而我自己，也慢慢發現自己在上午的創造性思維要明顯好于下午，這讓我更有信心在上午做更多需要創造性的工作。

　　除了你自己，沒有人能衡量你最有效率的工作方式，你越早發現適合自己的工作方式，你就可以越快地得到高效工作帶來的疊加效應。

　　記住，越早越好！

　　四、惜時如金

　　確保你花的時間都是有價值的

　　德魯克說，“管理需要可衡量的標準”，時間亦如此。

　　所以，如果我們不能準確地計算做事的時間成本，又如何去分配我們的時間呢？

　　在德魯克的啟發下，我堅持用電子表格記錄自己的創造性時刻，并刻意地將其保持在每年1000小時以上。

　　盡管我每年旅行和工作的時間都在不斷增加，但記錄的習慣卻保證了自己的構思創意、理論研究和寫作的時間，并沒有減少。

　　與此同時，你要保證你所花費的時間是有價值的。

　　德魯克寫到，那些成功高效人士的“秘訣”之一就是，他們一次只專注完成一件事，拒絕浪費時間在一些“瑣事”上。

　　要做到這一點，需要把時間分為三個模塊：

　　第一，創造完整的屬于自己思考的時間，雖然可能只有90分鐘，但是日積月累的效果會非常驚人；

　　第二，給那些突發的事件或狀況，預留出一些自由的時間；

　　第三，為一些重要的涉及決策討論和意見交換的會議，留出固定的時間，為其做好準備，并加以跟進。

　　五、會議高效

　　花更多時間準備而非開會

　　套用一句充滿諷刺意味的話：

　　“抱歉給你寫了這么長的一封信，因為我實在沒時間給你寫一封短的了。”

　　這同樣適用于會議：“抱歉讓你開了那么久的會，因為我實在沒時間準備一個簡短有效的會議。”

　　真正高效的人，會設計一系列規則，讓會議也變得高效。

　　如同美味的曲奇餅，會有各種配方和烹飪方式一樣。會議也有各種很棒的模式，但是德魯克強調了最基本的原則：

　　在準備會議時，我們要有清晰的目的性；

　　開這個會，到底要解決什么問題？會后如何跟進？誰來跟進？是否有deadline…

　　那些真的懂如何“開會”的人，會花更多的時間和精力，去準備會議而不是去開會。

　　如果因為缺乏準備，而讓會議冗長又低效，這無異于浪費他人的時間和生命。

　　作為管理者的你，我們不得不組織或者參加各種各樣的會議，建議你去習慣性地反思：你的會議是否算得上高效？

　　六、找到原則：

　　讓決策變得更高效

　　想想看，你是否經常性面臨決策時刻：

　　是做還是不做？是買進還是賣出？是采取進攻策略還是撤退？是接受還是拒絕……

　　不管是個人生活還是公司管理，我們會不斷遇到各種突發狀況、機遇或挑戰，需要我們去不斷做出決策。

　　這一切看上去毫無章法，充滿了隨機和不確定性。

　　但高效的人，是能在混亂和不確定性中，找到屬于自己的模式和原則。

　　德魯克認為：我們的人生，很少會面對那種獨特的一次性的決定。

　　而任何一個好的決策，都需要間接成本：論證和討論，反思和凝練，消耗精力以確保最優的執行。

　　所以，考慮到間接成本，最好的方法就是找出適用于大部分決策的通用模式或原則。

　　就像巴菲特在選擇投資時，所作的決策一樣。

　　他會忽略絕大多數可能的干擾項，于是，他做出了一些重大的轉型決定。

　　例如之前，他會低價收購一些平庸的公司；現在，他傾向于花高價收購高盈利的企業。

　　一旦確認了這種決策模式，他就會反復地做出類似決策。

　　德魯克提出：

　　那些掌握了巴菲特“行為不活躍但有效”方法的人，遠比作出很多沒有一致關聯性決定的人，要高效得多。

　　七、獨特價值

　　任何人都無法替代你

　　我有一位朋友，在成為一所頂尖大學的董事會主席后，向我提出了一個問題：

　　“我如何知道自己是否真正做好了自己的工作？”

　　當時，我在想，如果是德魯克先生，會如何回答這個問題呢？

　　然后，我回答道：

　　確定一件可以為學校未來帶來價值的事項，并精心策劃完成好它。

　　如果你能在其中發揮不可替代的作用，比如說：沒有你就不能作出重大決策，你發揮的協同作用無人可替代，就說明你的這份工作完成得很漂亮……

　　德魯克把這種思維模式，應用于自己的咨詢業務。

　　當我問他可以為自己的客戶，做出什么貢獻時，他謙虛地回答：

　　“事實上，我從客戶身上學到的東西，比他們從我這獲取的要多…”

　　他停頓了一下，補充道：

　　“當然，在每一個項目中，有一個絕對至關重要的決策，如果沒有我的幫助，他們是不可能完成的……”

　　所以，你可以問問自己：

　　有什么獨特的價值，除了你之外，別人沒法給予的。

　　八、專注當下

　　確保你始終在YES的路上

　　如果你的任務清單越來越長，沒有禁止事項，會是一種非常不自律的表現。

　　專注于做事的優先級，就意味著掃清那些無關緊要之事。

　　比如，處理一堆臟盤子的最好辦法，就是把它們全部扔進洗碗機，全部清洗一遍，重新開始。

　　我們不能因為沉溺于過去的錯誤，而耽擱眼前的大好機會。

　　從過去到現在再到未來，在我們每個人的前進路上，總會問自己“下一步該做什么？”

　　高效的人不會活在過去，糾結過去的問題，只會放眼未來，專注于當前。

　　如何能判斷你正在YES的路上，德魯克給出了最實用的判斷方式：

　　對于你已經在做的一件事情（比如開始一次創業、招聘一位員工、制定一項政策、啟動一個項目等等），如果此時此刻，再給你一次重新選擇的機會，你還會給出“YES”嗎？

　　如果答案是肯定的，那么恭喜你，正在正確的路上。

　　如果答案是否定的，那你現在還有堅持的必要嗎？

　　九、精益求精

　　德魯克認為：一?

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