華為企業(yè)文化帶來的啟示

華為企業(yè)文化帶來的啟示

　　華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰的。那么，華為公司的企業(yè)文化帶給我們什么啟示呢?下面就和jy135小編一起看看吧!

　　華為企業(yè)文化帶來的啟示 篇1

　　一、什么是華為的企業(yè)文化?

　　華為的企業(yè)文化是什么?按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優(yōu)秀的文化，把自己的文化做大做強(qiáng);華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字“追求完美，無私奉獻(xiàn)”，這就是華為主張的文化。

　　有人總結(jié)華為的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏銳的嗅覺，時刻關(guān)注外部機(jī)會，比別人快半步聞到肉味;第二，強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報;第三，不是一只狼撲上去，是一群狼，講團(tuán)隊精神;第四，團(tuán)隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進(jìn)攻提供強(qiáng)有力的資料。

　　華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰的。華為建立的各項制度的基本假設(shè)是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。

　　任正非說，人性都是懶惰的，誰不想舒舒服服的。什么叫偉大，鄧小平叫偉大。鄧小平發(fā)動的改革開放，那么大年齡了發(fā)動一次改革開放，和中國十幾億人做斗爭，鄧小平站出來給中國發(fā)展帶來了好的未來，起碼這30年發(fā)展很好。

　　我們通過玩命把企業(yè)做大了，一旦企業(yè)做大，文化變質(zhì)了。大家都覺得公司虧待自己了，都覺得公司工資給少了，股份給少了，晉升的慢了。我們發(fā)現(xiàn)很多好端端的企業(yè)，眼見樓塌了，這就是文化出問題了。

　　所以華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什么要奮斗?華為也有這個擔(dān)心。因為現(xiàn)在華為是國際化公司，在市場上華為當(dāng)?shù)貑T工占70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎?老外是否能夠認(rèn)同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，老外反而比華為人更能認(rèn)同華為文化。

　　任正非說經(jīng)常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心;第二，以奮斗者為本;第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。

　　在華為堅決淘汰那些眼睛看著老板，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。

　　以客戶為中心不是一條標(biāo)語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢?就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至于艱苦奮斗到什么時候，沒有限定，一個公司其實當(dāng)他的商業(yè)模式、基本模式成型以后，就是不斷的復(fù)制。

　　20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經(jīng)驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續(xù)這么做下去，就這么簡單。直到現(xiàn)在華為的6大核心價值觀(以客戶為中心、艱苦奮斗、團(tuán)隊、誠信、開放進(jìn)取、自我批判)!

　　二、華為文化是這樣落地的

　　華為文化傳遞來自于制度，而不是來自于任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設(shè)的核心問題就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的'是一些關(guān)鍵的人，那么到了后期當(dāng)你的人員規(guī)模越來越多，人員越來越復(fù)雜的時候靠的是制度。

　　一是建立企業(yè)文化。把文化說清楚，而還是在墻上貼標(biāo)語。華為向往什么？追求什么？主張什么？反對什么？都通過華為文化表現(xiàn)出來。讓員工認(rèn)同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規(guī)范，針對不同層級的員工管理，統(tǒng)一牽引大家向著華為向往的方向發(fā)展。

　　二是高層以身作則。俗話說，上梁不正下梁歪，一定要讓員工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎么能夠認(rèn)同？

　　任正非到現(xiàn)在還沒有專門司機(jī)和專車，他說，我要有專車司機(jī)，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。

　　任正非的手機(jī)通訊，月底要干一件事，把自己的手機(jī)通話記錄打印出來，他的手機(jī)話單像衛(wèi)生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家里私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經(jīng)劃了8年了，對一個劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？

　　三是全員普及傳承。企業(yè)文化是個系統(tǒng)工程，那絕不是說做好哪一項就有文化，那是機(jī)會主義的想法。

　　華為文化的普及傳承不是靠一個基本法，也不是靠老板以身作則，華為很多員工都沒見過老板。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態(tài)度考核，且形成了一個機(jī)制。

　　人力資源最基本的出發(fā)點是利益，只要你關(guān)注利益，就有改變你的手段。對于不關(guān)注利益的人，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人不得不關(guān)注華為文化，除非他不想要利益。關(guān)注自身的利益是人的天然弱點，華為的管理就是基于人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無私無欲的人，但這樣的人少之又少。

　　四是通過制度牽引。華為的文化不是因為有個基本法就落地了，也不是因為任正非沒有專車就落地了。華為的文化最核心、最關(guān)鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強(qiáng)有力的支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本準(zhǔn)則是很厚的一本書，里面有各種基本的行為準(zhǔn)則。行為準(zhǔn)則不是說績效，而是說作為華為人的最基本的規(guī)范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規(guī)范。

　　華為堅守企業(yè)文化培育，認(rèn)同的得到了機(jī)遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機(jī)制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往后跑，這樣文化因此而得到保護(hù)。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。

　　三、華為文化是考核出來的

　　華為的文化是考核出來的，不是弘揚出來的；不是培訓(xùn)出來的，而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認(rèn)同文化。勞動態(tài)度考核一視同仁，上到老板，下到基層員工，任正非也毫不例外。

　　華為的勞動態(tài)度考核使用的是關(guān)鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關(guān)鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說，我特別有責(zé)任心，主管拿出關(guān)鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個任務(wù)，你給忘了造成多大的后果，這不就是沒責(zé)任心嘛，關(guān)鍵事件法，這就是他的文化考核。

　　多長時間考一次？一個季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個總分來，今年的勞動態(tài)度是多少？考完了怎么辦？到今年為止，華為已經(jīng)考了十二年了。勞動態(tài)度考核在華為已經(jīng)存在十二年。

　　考完了怎么辦？考核結(jié)果和退休金掛鉤。退休金不主要取決于你在華為的工齡，而取決于你在華為勞動態(tài)度考核的結(jié)果，取決于晉升。考核直接與個人利益掛鉤，同時作為確定工資、獎金拿多少和股金拿多少，今年配給你多少股都跟勞動態(tài)度考核有關(guān)，這就產(chǎn)生了一個機(jī)制。

　　當(dāng)然，不是每個人都認(rèn)同華為文化的。華為的假設(shè)是不認(rèn)同沒關(guān)系，但是我們給你一種力量讓你認(rèn)同；而且，讓你變成一種自覺的行動。

　　在這有一個什么機(jī)制，你可以反對華為的文化，你可以不認(rèn)同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機(jī)會嗎？你仇恨公司獎金和股金嗎？我想絕大多數(shù)人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。

　　一些企業(yè)的文化為什么不好？是因為認(rèn)同文化的人老吃虧。誰認(rèn)同誰吃虧，誰還認(rèn)同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。

　　華為考核的最終目標(biāo)是不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者得到合理回報，同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化，而不是僅僅用道德和說教培養(yǎng)文化，相信制度的力量，相信優(yōu)秀文化的力量。

　　華為企業(yè)文化帶來的啟示 篇2

　　一． 前言

　　華為是91家躋身福布斯全球500強(qiáng)的中國大陸企業(yè)中唯一一家海外收入超過本國業(yè)務(wù)收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內(nèi)市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達(dá)到44.9億美元，均創(chuàng)歷史新高。

　　華為成功的原因有很多，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。

　　二． 對企業(yè)文化的淺談

　　什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是企業(yè)個性意識及內(nèi)涵的總稱，其能以企業(yè)組織行為所體現(xiàn)。 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。 目前企業(yè)文化在理論和實踐方面已得到長足發(fā)展,企業(yè)文化學(xué)作為一門新興邊緣學(xué)科,正在從物質(zhì)的、制度的層面向文化層面不斷發(fā)展。

　　其實上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。美國哈佛大學(xué)的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認(rèn)為：重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業(yè)文化的公司則僅達(dá)16.6%;重視企業(yè)文化的公司股票價格增長為90.1%，不重視企業(yè)文化的公司為74%;重視企業(yè)文化的公司凈收入增長為75.6%，不重視企業(yè)文化的公司僅為1%。”

　　很多公司的文化是在說墻報，雜志和活動。其實文化和這些東西關(guān)系真的不大。文化是虛的，必須做實。創(chuàng)業(yè)公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關(guān)。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創(chuàng)始人的信念是緊密相關(guān)的，也必須是全體員工共同參與討論認(rèn)同的。

　　企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學(xué)、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制,當(dāng)代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展,必須開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用。

　　正企業(yè)文化作為企業(yè)重要的軟 實力是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)部源動力,它影響著企業(yè)運轉(zhuǎn)的方方面面。當(dāng)前,我國企業(yè)逐漸意識到企業(yè)文化在企業(yè)管理和發(fā)展中的價值和作用,并開展企業(yè)文化建 設(shè)。但不少企業(yè)并沒有抓住精髓,企業(yè)文化建設(shè)往往停留在口號、標(biāo)語階段,企業(yè)文化不僅沒有為員工所普遍接受并作為日常行為的基本準(zhǔn)則,反而由于其表面性造 成了逆反的作用。根據(jù)自身實際情況,通過實施一系列有效的文化構(gòu)建舉措而形成的企業(yè)文化,才能真正改善經(jīng)營管理,培育企業(yè)核心競爭力。

　　三． 對企業(yè)文化的誤解

　　1、片面理解企業(yè)文化建設(shè)

　　(1) 將企業(yè)文化等同于企業(yè)外在形象設(shè)計。很多中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在這方面存在對企業(yè)文化理解上的誤區(qū)。他們認(rèn)為所謂的企業(yè)文化就是企業(yè)的外在表現(xiàn)形象，所以就把更多的精力放在了企業(yè)標(biāo)語口號的斟酌、企業(yè)標(biāo)識的設(shè)計上。例如，有些企業(yè)從辦公樓到生產(chǎn)園區(qū)，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如“開拓創(chuàng)新”、“拼搏進(jìn)取”之類的標(biāo)語口號;還有很多企業(yè)設(shè)計了精致的廠徽、統(tǒng)一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業(yè)的外在形象可謂被設(shè)計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業(yè)文化等同于形象設(shè)計，并沒有采取有力的措施把企業(yè)文化的核心——企業(yè)精神體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營活動中，也沒有把企業(yè)精神滲透到企業(yè)員工的思維方式、工作、行為習(xí)慣中。

　　(2) 將企業(yè)文化等同于企業(yè)文體活動。很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是豐富多彩的文體活動，寄希望于通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達(dá)到塑造企業(yè)精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業(yè)文化建設(shè)的一個表層活動，在一定程度上可以增進(jìn)員工之間的相互了解和員工對企業(yè)的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進(jìn)行企業(yè)文化的滲透，不用企業(yè)精神塑造員工，企業(yè)文化建設(shè)是不會得到持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的，也就更不可能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供文化支持。

　　(3) 將企業(yè)文化等同于政治思想工作。有些企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)和我國傳統(tǒng)的政治思想工作混淆起來，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是一種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業(yè)中尤其普遍。另外，由于中小型企業(yè)規(guī)模不大，機(jī)構(gòu)設(shè)置較少，經(jīng)常將思想政治工作和文化建設(shè)歸屬于同一部門管理，但是由于許多管理者對企業(yè)文化內(nèi)涵理解不深刻，經(jīng)常將二者混為一談，這對企業(yè)文化建設(shè)非常不利。

　　(4) 將企業(yè)文化等同于規(guī)章制度。有些中小企業(yè)的管理者認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)規(guī)章制度，只要制定出企業(yè)的規(guī)章制度，組織員工學(xué)習(xí)、了解并嚴(yán)格實施，企業(yè)的文化建設(shè)就可大功告成，企業(yè)精神也就可以培育起來了，企業(yè)的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業(yè)規(guī)章制度的制定是企業(yè)文化建設(shè)的一個重要方面，是企業(yè)文化建設(shè)的制度保障，但規(guī)章制度的制定并不是文化建設(shè)的全部，絕不能將二者等同。

　　2、企業(yè)文化與企業(yè)的內(nèi)嵌性差

　　企業(yè)的文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)利是通過企業(yè)文化的導(dǎo)向和滲透作用，以體現(xiàn)企業(yè)價值觀的行為準(zhǔn)則和規(guī)范，引導(dǎo)員工的行為朝著有利于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展，為企業(yè)在市場競爭中的發(fā)展提供動力源，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的實力;企業(yè)的發(fā)展壯大又能促使員工產(chǎn)生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度，維護(hù)企業(yè)形象，積極參與企業(yè)文化的建設(shè)。然而，當(dāng)前我國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在文化建設(shè)上往往與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)為建設(shè)文化而建設(shè)文化，不注重經(jīng)濟(jì)效益，不注重經(jīng)濟(jì)效益與文化建設(shè)的實際聯(lián)系，最后形成了文化建設(shè)、經(jīng)濟(jì)效益“兩張皮”，失去了文化建設(shè)的根本意義。益是緊密聯(lián)系在一起的，優(yōu)秀企業(yè)文化的形成與企業(yè)的發(fā)展壯大和經(jīng)濟(jì)效益的提高是相互作用的。企業(yè)文化建設(shè)

　　3、 企業(yè)文化建設(shè)雷同

　　很多企業(yè)也重視企業(yè)文化的建設(shè)，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進(jìn)的文化吸收進(jìn)來，作到有機(jī)的融合，培育自己企業(yè)的文化特色。企業(yè)文化建設(shè)普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業(yè)文化建設(shè)的一個特點。

　　四． 華為的企業(yè)文化

　　企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學(xué)、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制,當(dāng)代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展,必須開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用。“人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮”。一個沒有文化的企業(yè)是沒有頭腦和靈魂的企業(yè)，而成功的企業(yè)，都是突出企業(yè)的文化管理。

　　華為企業(yè)的文化建設(shè)也歷經(jīng)十一年了，在其成長的過程中，不斷與時俱進(jìn)，實時與市場環(huán)境結(jié)合。其不斷發(fā)展，形成了以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀和以“狼性文化”“床墊文化”“軍事文化”“質(zhì)量文化”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化一般由四個部分組成：企業(yè)理念文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)物質(zhì)文化。

　　(1)華為的理念文化

　　企業(yè)理念文化是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化體系中，它處于核心的位置。 企業(yè)理念文化通常包括企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)價值觀、企業(yè)倫理道德、企業(yè)作風(fēng)等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。

　　愿景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

　　核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊合作。

　　價值主張：為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價值。基于這些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

　　(2)華為的制度文化

　　企業(yè)制度文化是得到企業(yè)廣大員工認(rèn)同并自覺遵從的由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織形態(tài)和經(jīng)營管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化。它是企業(yè)文化的中堅和橋梁，把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和理念文化有機(jī)地結(jié)合成一個整體。

　　企業(yè)制度文化一般包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營制度、企業(yè)管理制度和一些其他特殊制度。

　　公司治理架構(gòu)：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。

　　《華為公司基本法》以書面的形式表現(xiàn)，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現(xiàn)出來。它的意義在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達(dá)成共識，這是一個權(quán)力智慧化的過程。

　　由于技術(shù)的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始采用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時可以規(guī)避意外風(fēng)險帶來的公司運作的不確定性。

　　(3)華為的行為文化

　　企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括在企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育等活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)理念的折射。從人員結(jié)構(gòu)上劃分，企業(yè)行為又包括企業(yè)家的行為、企業(yè)模范人物的行為、企業(yè)員工的行為等。

　　華為公司初創(chuàng)時期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、“群眾運動”等行為文化是華為促進(jìn)生產(chǎn)力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩并且強(qiáng)調(diào)斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。 2012年華為的新口號：

　　華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

　　華為的品牌特質(zhì)：以客戶為中心、奮斗進(jìn)取、創(chuàng)新、全球化、開放合作、值得信賴。

　　作為負(fù)責(zé)任的全球化公司，華為積極確保在業(yè)務(wù)運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協(xié)定要求也納入CSR戰(zhàn)略以及相關(guān)活動的開展之中。2011年，華為根據(jù)ISO26000社會責(zé)任指南，進(jìn)一步完善CSR戰(zhàn)略。華為在運營過程中將CSR戰(zhàn)略融入到公司戰(zhàn)略之中，并進(jìn)一步確定發(fā)展方向，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化管理。

　　（4）華為的物質(zhì)文化

　　企業(yè)物質(zhì)文化是指企業(yè)文化系統(tǒng)的表層文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的.文化現(xiàn)象。它主要包括企業(yè)名稱、標(biāo)識；企業(yè)外貌、建筑風(fēng)格、辦公環(huán)境；產(chǎn)品的特色、樣式、外觀、包裝；技術(shù)工藝設(shè)備特性、企業(yè)旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業(yè)的文化體育生活設(shè)施；企業(yè)造型和紀(jì)念性建筑；?

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