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銷售人員工作中怎樣做好時間管理

時間：2022-11-19 18:20:09 琳職場

銷售人員工作中怎樣做好時間管理

　　當你會關注時間管理，說明你真的在進步，也是工作在倒逼你做好思考。我們要做好的是自律，管好自己。那么，銷售工作中怎樣做好時間管理呢?下面是小編整理的銷售人員工作中怎樣做好時間管理，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

銷售人員工作中怎樣做好時間管理

　　銷售工作中怎樣做好時間管理

　　永遠記住80/20法則

　　80/20法則是一個叫巴萊多的意大利經濟學家發現的，80%的業績產生在20%的客戶身上，這些是優質客戶;而另外20%的業績產生在80%的一般客戶身上。所以第一步要學會分辨客戶;還要學會分辨有效決策人，否則只是浪費時間。

　　客戶的劃分可以用到80/20法則，行業也可以照用;如果你公司還給你們做了開拓行業的劃分，讓你管理開拓5個以上的行業，那你一定要認真分析這些行業的情況，將最可能與你的產品匹配的行業，也就是最能出單的行業單獨拎出來，這是需要你們整個團隊花80精力的地方。

　　部門業務人員劃分也可以用80/20法則;如果你管理一個銷售團隊，你可以對每個人員的開拓能力做分析，業務能力強的人主管A類行業，能力一般的人主管B類行業，能力較為欠缺的人主管C類行業;這樣就能夠在部門人員較少的情況下保證主要行業出單，完成銷售任務。

　　聯系客戶注意時間

　　人在一天當中每個時間段的注意力都不一樣，比如早上的10點，下午15點人注意力都較為集中，可以聯系一些重要的客戶或者做一些自己認為重要的事情;列出工作表，建議部門員工按此工作

　　9：00---10：30：熟悉客戶+A類客戶

　　10：30---11：30：初訪客戶+一般性客

　　11：30—12：00：低潛質客戶

　　12：00—14：00：吃飯休閑(建議此時可處理一些雜碎的事情)

　　14：00--16：30：黃金時間段

　　16：30—17：30：潛在客戶(建議此時可收集新的客戶資料)

　　養成良好工作習慣

　　這里要說一下張瑞敏提出的OEC管理法，即日事日畢、日清日高，這個方法讓我受益匪淺。銷售人員在下班前要做二件事，一是要看看任務單內的工作是否完成，排除客觀原因能完成的工作一定當天完成;二是列好明天的工作計劃;

　　對于沒有完成的工作如何處理?把它和第二天的工作計劃一并用工作日志或手機日志記錄下來，并運用艾森豪威爾的“十字時間計劃”(搞不明白，為什么這些理論都是外國人發明的)將所有事情用ABCD四項做好標記;第二天早上上班就可以開始按計劃執行，這樣很好的節約早上“發蒙”的時間。

　　這里更新一下艾森豪威爾的“十字時間計劃”的運用，原來我們理解的順序是：重要緊急的(2)、重要不緊急(1)、不重要緊急的(3)、不重要不緊急(4);但后來專家在實踐研究過程中發現，先處理(1)象限的事情即重要不緊急是第一位的，例如客情維護、減少危機、各種平衡等有價值的工作，防范永遠比救火來得更重要。

　　同一類事情放在同一時間處理

　　開拓市場大體分為面談及電話拜訪;盡量做到同一時間用一種方法;例如一上午全部電話拜訪，下午就安排統一面談;或者今天一天都安排電話拜訪，明天一天安排面談;或者今天一天安排售后工作，將之前還留有的一些小問題都處理掉;當重復做一件事情的時候，我們就會熟能生巧，效率也一定會提高。

　　還有你可以將客戶按區域分布羅列出來，安排面談的客戶盡可能在一個區域，這樣很好的節少在路上的時間;

　　時間管理對銷售行業來說是至關重要的，方法不對，銷售人員在面對困難和挫折的時候更容易迷茫和困惑，會陷入深深的無力感，時間一長，團隊士氣必定受到影響。

　　時間管理的方法多種多樣，以上是我個人淺見，你可以選擇其中一項精進，也可以選擇多種組合使用，關鍵是否適合自己。

　　每位銷售人員都應做好時間的主人，管理好你的時間，接觸更多客戶，做更多有效溝通，產生更多的業績，在有限的時間內做更多有價值的事情。

　　銷售人員的時間管理有哪些

　　大部分銷售不會很快發生，客戶需要時間，你也需要等待，但這對銷售人員的提出了很大的挑戰

　　很多人沒有充分重視在銷售中的重要性但事實上，銷售中有一個普遍的現象……大部分銷售不會很快發生，很多時候不是你跟客戶介紹了產品后，客戶就會滿意客戶需要時間，你也需要等待這對銷售人員的時間管理提出了很大的挑戰

　　銷售中需要多長時間才能成交？以B2B類的銷售為例，2008年哈佛商學院的一個調查結果表明：B2B類型的銷售，平均每單需要12次客戶接觸才會真正成交，這就是平均12次客戶接觸原理而普通的銷售人員通常在跟進了3次后，就不會再跟進，因為他的客戶沒有反應

　　這12次接觸中必須有7次是有質量的接觸這包括：與客戶面對面的交流，能夠坐下來就某個話題展開討論；或者打電話時就銷售話題進行討論；再或者是發信息、發郵件，發出去后客戶是會回復的，而不是有去無回的，這些才叫有質量的接觸

　　為何“延遲成交”

　　為什么我們需要這些“浪費”時間的12次客戶接觸才能成交呢？因為背后有四個造成客戶延遲購買的基本原因首先，建立一個相互信任的關系是需要時間的，客戶需要一段時間才會認可你，認可你的服務，認可你的公司，他不可能只通過一面之緣就覺得這個公司好

　　第二個原因是，任何一個機構都有它的決策流程，很少一個人說了算，即使“一言堂”，也有一個內部決策流程，需要不同的人來參與購買過程技術人員的考核，最終用戶的認可，法務人員對合同的審核……大家都同意，才會做出購買行為

　　第三個原因，公司購買的流程里，會同時找多個供應商，分別去比較它們的價格和服務，然后選出最優的或者對方已經有了供應商，如果你要取代它，需要很長時間

　　第四個原因，就是其他事項，比如：突發狀況、出現事故、銀行停止貸款、財務出現問題、領導層變化等等

　　這就是為什么B2B交易中，需要12次客戶接觸背后的原因而它們經常給銷售人員的時間管理出難題

　　怎樣確定你的客戶計劃

　　如果銷售人員認識到B2B大宗交易需要12次跟進，其中有質量的跟進至少7次，銷售人員就會有一個更加客觀、理性的判斷：你在一個時間段之內應該跟進多少客戶，確定這個數字是銷售人員時間管理的基礎

　　我們能提供一個最佳的計算銷售人員應該跟進多少個客戶的計算方式：如果需要確定半年內跟進機構客戶的總量，可以這樣計算，首先，確定你6個月銷售周期中的工作時間（比如：960小時），以及每天的平均銷售時間比例（美國的調查數字中，外部銷售平均時間比例為工作時間的27%，可供參考），這樣，半年內可以用來花在銷售上的時間為:960小時×27%=260小時

　　一般銷售人員每30分鐘可以完成一次客戶接觸，這樣會有260×2=520次客戶接觸總數

　　根據12次客戶接觸原理，銷售人員半年內可以跟進潛在客戶的總數為：520÷12=43個這樣就避免了高估或低估工作進度而帶來的麻煩

　　“左列”法則拯救銷售人員

　　下面，再給銷售人員一個簡單具體的時間管理建議

　　首先，每天晚上把第二天要做的事情先列出來但要注意的是：列這些事情的時候，要分成兩列來寫，左列全是與銷售直接相關的，能夠帶來收益的；右列則全是與銷售無關的事情，比如：客戶支持、維護等，不是能馬上帶來直接收益的

　　接下來，分別給左右列的事情做一個重要性排序，把最重要的列在最上面之后，要給每個要做的事項設定一個時間，時間一到就進行下一項，否則可能會把下面幾項的時間給占用了

　　第二天，銷售人員工作時，首先要把焦點放在左列的事情上為什么強調這一點？因為事實上大部分銷售人員工作時做的全是右列的事，右列的工作往往非常簡單課前預習，與銷售不直接相關，都不需要別人花錢，不會遇到別人的拒絕，做完就畫個勾，他會有很高的成就感

　　銷售人員都是這么想的：我先把右列的事做完就做左列的銷售事項，但做得差不多的時候，一看表該下班了，所以永遠沒有時間開始做左邊真正的銷售工作

　　焦點放在“左列”，是銷售人員時間管理的重要一環

　　充分利用時間管理工具

　　改善銷售人員的時間管理，還要善于運用時間管理的技術和工具比如：電腦和智能手機上的時間管理工具；熟練使用GPS，也會大量節省時間；郵件盡量使用智能手機來處理，現在很多人處理郵件還要用筆記本電腦，這不是一個高效的時間使用方式；銷售人員還要熟練使用iPad，在iPad上存好你的產品展示文件和視頻，這樣就不用像以往一樣，回去后再給客戶郵寄資料，而可以很方便地當下就展示給客戶，根據麥肯錫的統計，這會讓成交率從傳統面談的10%提升到58%

　　然后就是要使用一些諸如LinkedIn這樣的社交網站，可以更快地建立人際關系；使用客戶管理軟件去管理你的潛在客戶

　　另外一個改善時間管理的技巧，就是團隊協作：讓不同類型的人組合在一起，讓大家都去做自己更加擅長的事情

　　反思決定成敗

　　再一個時間管理的要點是：在一天工作結束之后，銷售人員必須要反思，我這一天做的哪三件事情是帶來了銷售機會的如果銷售人員做的所有事情，最后沒有變成銷售機會，說白了這一天就相當于沒有做事。

　　隨著這種反思的日積月累，銷售人員會發現他做哪些事情對銷售最有利，這樣他會更“自動”地把時間放在那些直接帶來銷售的事情上，也就是把自己最大的力量集中在最有效的地方。

　　除此之外，反思時還應該注意的一個問題是：現在你手頭在做的事情，有哪些交給別人做效率會更高？然后讓效率更高的人來做同樣你還要反思自己浪費了別人多少時間，必須要改變，因為在這個過程中，你也浪費了自己的時間，而且造成整個團隊效率低下因此，這個事情更值得銷售管理者重視

　　以上是"銷售人員的時間管理"的內容，本文的主題是“隨著這種反思的日積月累，銷售人員會發現他做哪些事情對銷售最有利，這樣他會更“自動”地把時間放在那些直接帶來銷售的事情上，也就是把自己最大的力量集中在最有效的地方”。

　　如何才能緊密的把推廣和促銷管理起來

　　好萊塢2001年拍了一部名叫《兵臨城下》（Enemy at The Gate）的戰役片，故事的背景是在二戰時期，蘇聯紅軍與德軍在斯大林格勒展開的那場殊死的捍衛戰影片中有這樣一個片斷，當時德軍勢頭兇猛，而蘇軍卻節節敗退，蘇軍元帥在震怒之下，問他手下的軍官要怎么才能守住，其中一個軍官戰戰兢兢地建議說，“要加強憲兵步隊，對所有背叛、逃跑的軍官與士兵殺無赦，以此加強紀律”（大意）但他的建議不被元帥認可正在大家都在提心吊膽之際，有一個年青軍官說道：“給他們（士兵）但愿，給他們勇氣，激勵他們對祖國的愛，讓他們相信終極會勝利，所以我們要樹立一位英雄來激勵他們”（大意）他的建議得到了認可，并獲得了成功可見半個世紀以前，這些戰爭的指揮者們就很注重激勵的藝術了事實上在商場上也是如此我們做銷售的都知道，幾乎每年每家企業都會推出自己公司的新產品學習計劃，大量招聘市場推廣人員，組建新產品推廣部，但能夠把新產品推向成功的卻為數不多，這其中有各方面的原因，由于篇幅限制，筆者不能一一論述，但我認為，有一個至關重要，那就是對于新產品銷售人員的激勵問題一、銷售人員的培訓方面存在的現狀以及解決方案我們這里所說的培訓是新產品推廣人員的崗前培訓，其目的是告之新產品推廣人員自己加盟的是個什么樣的公司、要推廣的新產品是什么，所以培訓是激勵的基礎

　　1、目前存在的通病當前幾乎每個企業都有自己的新產品推廣部門，一般在新產品上市之前都會大量招聘銷售人員，在我本人所在的公司稱之為新產品推廣專員，這本沒有什么過錯但很多企業在把人員招聘到位之后，管理人員對招聘的銷售人員不培訓（產品、銷售能力、技巧、道德，企業結構、企業文化等方面的培訓），或者只是流于形式的培訓，而是急切的把其推到工作崗位上去，這樣不但造成人員能力的參差不齊和對新職業的本能恐懼，而且缺乏對企業文化等方面的認同感、歸屬感，不利于整個團隊的精神文明建設和企業戰略目標的實現

　　2、針對性解決方案新產品推廣專員這個崗位一般要求較低，很多甚至是剛剛畢業的學生，所以我們有必要加強崗前的一個培訓，培訓是企業風險最小、收益最大的戰略投資開展銷售人員培訓的最佳時機是新銷售人員進入企業之初企業對新招聘銷售人員要針對自身企業的特點通過專業授課培訓、優秀老銷售人員的帶領等形式對其進行相關產品，實際銷售方法、技巧的培訓，來消除其對未知領域的恐懼通過管理者給與其一定的鼓舞和克服恐懼的使用方法，提出預防之道，激勵他們，以排除他們實際工作障礙；企業文化的培訓（進行企業文化故事化、生活化等一系列活動）通過此多方面的培訓來激勵銷售人員，使他們對于企業的產品能夠較熟的認知理解，對企業漸漸形成認同感，有信心、激情的投入自己的市場工作中，同時加強在企業運作過程中這個培訓包括三個方面：

　　第一，從業心理的培訓；銷售是一個競爭性及強的一個崗位，是一個勝者為王，敗者為寇的崗位，銷售人員應該具備承受銷售壓力的能力，否則乘早走人；

　　第二，新產品有關信息的培訓；企業上市新產品時肯定發掘了，或者不客氣的說杜撰了很多賣點，這些知識在新產品推廣人員下市場之前，要準確的傳達給他們；

　　第三，有關企業文化的培訓；日本企業的員工上崗之前要進行為期二至三年的培訓，灌輸企業的文化理念，加強員工對企業的認同感，當然日本的企業員工大多是終身制的，我們很難以他們的方式要求我們的企業，但加強企業文化理念的培訓確實不容忽視，公司少則幾十號多則上千號的銷售人員，我們需要以一個同樣的聲音和外界說話，向外界傳達公司的信息，這是很簡單的道理，也是淺層次的要求，從更深層次上，我們需要整個銷售團隊的精神文明建設，加強團隊的凝聚力和執行力

　　二、目前新產品推廣人員薪酬制度存在的問題及解決方案薪資制度是激勵的最為重要的表現形式，成熟產品和新產品由于其所處的產品銷售周期不同，所以在具體的激勵機制上側重點應該有所不同

　　1、目前的薪酬制度存在的問題做銷售的總是靠銷量說話的，本人所在的公司有這樣一句話在銷售人員之間廣為流傳，那就是“銷量就是護身符”就是說銷量做上去了，其他的問題甚至過錯都是次要的，這是一種典型的結果導向理論，會導致銷售人員為了單純抓銷量，大搞促銷，惡性透支市場，甚至向客戶許諾空頭支票，最后不予兌現，導致客情關系惡化不可取！當然目前已經有一些企業運用過程與結果的雙重考核方案，如福建的雅客目前就在實行一種名為“3∶7” 績效考核法即綜合考核占30％，銷量考核占70％綜合考核包括：公司規范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70％，領導事后評估是30％銷量考核，按事先標準考核占70％，根據事后考核調整占30％事后調整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產品或政策影響等但是運用到新產品推廣人員的薪資機制上卻不一定有效，因為新產品上市初期銷量不大，過分的強調銷量而忽略終端的基礎建設的做法值得商榷

　　2、針對性解決方案在新產品上市初期，終端的基礎建設，如鋪市率、終端生動化相對成熟產品更加重要個人認為運用過程加結果的考核方法比較合適，比如在產品上市鋪貨期，這一階段我會以產品的銷售網點的拓展為主要的衡量指標具體的在權數表現上，我會將“鋪貨率”設定為60權數，相應的“陳列”為20，而“銷量”可能就只有10，其他指標為10，當然產品轉入下一階段的網絡維護甚或深度分銷期后，銷量的考核就會適當的上調，其指標的權數也就是所謂的積分也會相應的增加如何判斷新產品進入哪個階段，就需要市場部指定相應的指標了所以本人認為動態的激勵機制符合動態的市場發展，更加處于合理除了崗前的培訓和薪資考核軌制以外還有一點也很重要，那就是本文序言中列舉的事件所表達的意思。

　　用今天的語言表達就是建立良好的員工愿景，新產品推廣職員大多是新進員工，無過多工作經驗，就業觀還沒有形成，我們要不失機機的灌注貫注我們企業的經營理念，進行組織共同愿景和個人愿景的建設和實施組織共同愿竟是企業凝結力的核心，也是企業激勵員工最富有成效、最富挑戰性的一個工作也是組織內部成員的個人愿景是與組織共同愿景相輔相成的體現讓新產品推廣職員形成自己實際有效的個人愿景（薪酬、培訓發展機會、旅游休閑機會、職位提升等），將這些個人愿景建立在激勵殘酷的市場競爭中企業能夠生存，實現較好效益的基礎之上，這樣就能讓新產品推廣職員看到自己這個銷售團隊工作努力有效的重要性，從而有力激勵自己興奮愿意地、布滿激情地、迅速地做好本職甚至相關工作的任何一件事情，近而有利地實現企業的共同愿景

　　以上是"如何才能緊密的把推廣和促銷管理起來"的內容，本文的主題是“目前新產品推廣人員薪酬制度存在的問題及解決方案薪資制度是激勵的最為重要的表現形式，成熟產品和新產品由于其所處的產品銷售周期不同，所以在具體的激勵機制上側重點應該有所不同”

　　課堂學習的主要動機

　　是的主要形式。在里，有哪些需要和內驅力促使將自己的行為指向呢？學的研究發現，主要有認知內驅力、自我提高的內驅力和附屬內驅力，也可稱為認知的需要、自我提高的需要和附屬的需要。

　　1.認知內驅力。這是一種以獲得和解決問題作為學習目標的需要而引起的內驅力。這種動機以求知作為需要，以理解和掌握作為目標，是指向學習任務本身的一種動機。認知內驅力是從好奇和好勝的傾向中派生出來的。一般說來，好奇常常會導致探究、操作、應付和追求環境刺激等行為，所以好奇會產生求知欲望。在對兒童的日常觀察中，可以發現，兒童很早就開始探究他們周圍的世界。他們被新異的影像和聲音所刺激，不斷地擺弄和探究手中的玩具或別的小東西。他們對環境中的新奇事物特別敏感，總是不斷地向成人提出&ldquo 學習方法指導;為什么”的問題，這些大多出自兒童的好奇心。

　　但是，這種好奇的傾向，最初并不具有真實的動機性質，因為它缺乏特定的內容和方向。只有當兒童在實踐中不斷取得，的體驗反過來強化了這一好奇心后，才能使這一好奇和好勝的傾向逐漸具有特定的內容和方向，從而形成認知的動機。由此可見，學生對于某一學習材料的認知內驅力，往往起始于他對該材料的好奇，并由好奇引起探究，在探究中嘗到甜頭，慢慢地形成相應的動機。

　　2.自我提高的內驅力。這是一種因自己的或成就贏得相應地位的需要而引起的內驅力。這種需要從兒童入學時期開始，日益顯得重要。它既是學生在學習期間力圖用學業成績來取得名次或等第的手段，又是他們在未來的學術生涯或職業生涯中作出貢獻以謀求地位的一種愿望。

　　學生贏得的地位通常是同他的成就水平或能力水平相稱的。成就或能力的大小決定著他所贏得地位的高低。同時，一定的地位又決定著他所感受到的自尊心，這種自尊心是他贏得相應地位的直接反映。所以，自我提高的內驅力不同于認知內驅力，因為它并非指向學習任務本身，而是指向地位和自尊心。

　　需要指出的是，學生自我提高的內驅力往往把成功看作是贏得地位和自尊的根源，從而促使自己為贏得相應的地位和自尊而勤奮學習。但是，作為成功的對立面——失敗，以及由失敗導致的自尊喪失，也可以促使學生在學業上作出長期而艱巨的努力。過去，有人一直認為、教學中要忌用懲罰，因為懲罰會產生消極的動機效果。然而，在實際生活中，教師往往依靠它來促使學生為了保持自己的名譽、等第而刻苦學習。之所以這樣做，是因為這些教師知道，不僅使用獎勵與表揚可以激發學生自我提高的內驅力，而且懲罰手段如果使用適當，也能激起學生的自尊心，喚起其自我提高的內驅力，從而下決心克服自己的惰性和拖沓等不良習慣，消除對學業任務的厭倦心理。從這個意義上說，失敗的威脅也是教師用以調動學生學習動機的一種策略。當然在應用時應該適度，更不能濫用。

　　3.附屬內驅力。這是指一個人為了保持長者們（如、教師）的贊許或認可而表現出來的把做好的一種需要。它既不是直接指向學習任務，也不是把學習的成功看作是贏得地位和自尊的手段。它之所以能激發學習，是為了要從長者那里獲得贊許或認可。

　　附屬內驅力的存在依據是：

　　（1）學生和長者在情感上具有依附性，也即長者是學生所追隨和效仿的人物。

　　（2）學生可以從長者的贊許或認可中獲得一種地位，這種地位不是由學生本人的成就和能力派生的，而是由學生所追隨和效仿的人通過不斷給予贊許或認可來決定的。所以，學生學習動機的強度，取決于長者贊許或認可的程度。

　　（3）享受到這種地位樂趣的人，會有意識地使自己的行為符合長者的標準和期望，借以獲得并保持長者的贊許或認可。一般說來，在小學階段，具有附屬內驅力的學生，常常可以在學業上獲得較好的成績。

　　上述三種內驅力，在學生身上是普遍存在的，但它們的比重，因年齡、性別、社會階層，以及個性特征的不同而有所不同。在兒童時期，附屬內驅力是一種主要的學習動機，尤其是在兒童早期更為突出。到了少年期和青年期，附屬內驅力不僅在強度方面有所減弱，而且開始從家長和教師那兒轉向同齡伙伴。來自同伴的贊許或認可就成為一個強有力的動機因素。認知內驅力隨著學生年齡的增長，學習目的性的明確和學習的增加而日益發展。當然這三種內驅力，在學生的學習過程中，往往是綜合地表現出來的，即便兒童把附屬內驅力作為一種主要的學習動機，也不排斥他同時具有認知內驅力和自我提高的內驅力。問題在于，在某個特定的時期，學生以哪一種動機為主，哪一種動機為輔。這是教師特別需要了解與掌握的，因為它們是教師在培養和激發學生的學習動機時謀劃策略的依據。

　　能抓住每天時間的人是最成功的人

　　今天我在雜志上看到一則有關美國華裔體操名將馬思明的報導，感到非常驚訝我并非對她以十七歲的小小年紀，而獲得泛美運動會體操全能金牌感到吃驚，而是佩服她運用時間的能力

　　馬思明每天早上五點半起床，六點出門，六點四十至七點做暖身運動然后練習到九點半十點開始上學校的正規課程，下課之后再去體育館練習，從四點一直到七八點，才開車回家做功課，并在十一點鐘就寢

　　我暗自想：

　　當我的孩子還在被催著起床，或坐在床邊發呆的時刻，馬思明已經做完暖身運動

　　當我的孩子正在浴室擠青春痘和吹頭發的時刻，馬思明已經在平衡木上跳躍

　　當我的孩子在電視前吃著零食，嘿嘿傻笑時，馬思明正離開體育館，駕車穿過黑暗的夜色

　　當我的孩子坐在餐桌前細細品味他的宵夜，一刀一刀往小餅干上涂乳酪時，馬思明已經做完功課、上床睡覺了！

　　我相信馬思明的筋肉是比你疲憊的，但是她疲憊得健康，第二天的早上，又以一付輕爽的身軀，投向新的戰斗

　　我也相信馬思明的時間是不夠用的，但是她安排得有條不紊，由于都在計劃之中，所以反而從容

　　我更相信馬思明會希望像一般十七歲少女一樣，細細妝扮之后，赴一個又一個的約會但是追求更高境界的理想，使她不能，也不敢有一刻松懈

　　記住！上帝給每個人的時間都一樣，但是每個人使用的效果卻不相同如果你沒有崇高的理想，就不能戰勝自己的惰性；無法戰勝惰性，就很難把握時間我尤其欣賞馬思明的教練唐?彼得斯聽說的兩句話：

　　“我認為她是美國最好的體操選手，她有能力把握每一天的時間！”

　　他沒有用任何詞語形容馬思明辛苦的練習，卻強調她有能力把握每一天的時間是因為每一個堪稱為”最佳體操選手”的人，必然都經過辛苦的練習其中唯獨”有能力把握每一天時間”的，才能站到巔峰

　　以上是"能抓住每天時間的人是最成功的人"的內容，本文的主題是“我更相信馬思明會希望像一般十七歲少女一樣，細細妝扮之后，赴一個又一個的約會但是追求更高境界的理想，使她不能，也不敢有一刻松懈”

　　在學習時間管理中，我們要不斷進取

　　在過去，在組織的視線中，沒有，當然思維中也沒有被認為是個人問題，個人應自己去進行時間管理，自己去發展時間管理技能

　　瓶頸管理理論認為，改善績效的最佳方法不是改進每個環節、每個步驟，而是改進“瓶頸”（最大的約束因素），因為系統的整體績效取決于瓶頸時間正是管理者和專業人士最大的約束因素，更重要的是，過分忙碌的管理者和專業人士可能陷入精疲力竭的狀態，可能忙得沒有時間思考，可能失去工作與生活的平衡……這些都可能最終導致嚴重的問題，失去他們，離開或變得“無能”

　　我們可以說，時間管理的重要性至少等同于戰略、創新、領導力這些看似更為炫目的管理議題，甚至更為重要

　　“時間管理”的3個關鍵問題：

　　什么事是必須做的？

　　如何看待他人？

　　如何統籌規劃出整塊的時間？

　　“你很忙嗎？”我問這個問題得到的答案驚人地一致——忙，通常是有氣無力的回答我們身處一個異常忙碌的社會，不管是管理者，還是所謂知識工作者或專業人士，每個人都非常忙碌

　　實際上，這背后有三種忙碌：一種是忙碌，但尚未學會管理自己的時間，這些人常常會感覺被近乎瘋狂的時間表逼瘋；一種是忙碌，但已經學會應對與取舍；第三種則是假裝出來的忙碌，因為我們幾乎已經開始把忙與成功、閑和失敗聯系到一起

　　“你很忙嗎？”經常被當作寒暄的話，但很少有人意識到需要重視它背后的“時間管理”很多時候，時間管理不是被視為一種初級技能，就是被歸入到勵志的范疇，認為主要是精神因素在起作用在管理領域，勵志的名聲一直不是很好，被認為是巫術一樣的小把戲

　　現在，我們必須給予時間管理以應有的重視，我們可以說，時間管理的重要性至少等同于戰略、創新、領導力這些看似更為炫目的管理議題，甚至更為重要

　　不論戰略、創新、運營都需要由人去做，也就是說，投入他們的時間和精力對于管理者和專業人士來說，最大的約束就是時間，他們只有那么多時間通常，我們沒法通過雇傭更多的人來獲得更多的時間管理層如果太多的話學習方法，他們可能會相互妨礙工作，因而不得不花大量的時間去處理摩擦與沖突，管理層太多也會阻礙信息的流通

　　對于專業人士來說，更多的人意味著更多的溝通成本，在人數超過一個很小的數目時，就變得弊大于利了工廠可以雇傭更多的工人來增加產量，數量可以是幾千甚至上萬，但對于軟件開發團隊、咨詢項目團隊，十個人幾乎已經是團隊規模的極限（這里指的是為完成一個具體任務一起工作的團隊）

　　在過去，在組織的視線中，沒有時間管理，當然思維中也沒有時間管理被認為是個人問題，個人應自己去進行時間管理，自己去發展時間管理技能在現在，“除了任務目標之外，讓知識工作者自己決定有關工作的一切”這一趨勢更使得組織放棄自己在時間管理上的職責組織至多是在任務分配時會考慮一下每個人的時間應用情況，這不僅和戰略無關，甚至被認為是最低層次的問題對于技術知識、管理技能，組織從未持這樣的看法在這些方面，它們采用內部培訓、輔導制度（coach）、派員工參加外部課程等方式幫助員工提升自身能力

　　瓶頸管理理論認為，改善績效的最佳方法不是改進每個環節、每個步驟，而是改進“瓶頸”（最大的約

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